15.12.2020
4 min læsetid

Nulfejlskultur og Big Bang-projekter skal elimineres

Offentlige it-projekter vil i langt mindre grad ende som godt forsidestof, hvis projekterne gribes anderledes an allerede fra opstarten

Kåre Løvgren, it-ekspert, IDA

af Kåre Løvgren, it-ekspert, IDA

Forsinkede eller regulært kuldsejlede it-projekter er på ingen måde et ukendt fænomen, og hvis vi skal sikre en bedre, klogere og mere succesfuld digitalisering i det offentlige til gavn for os alle, skal der nytænkning og andre arbejdsgange til.

Det er desværre blevet normalen, at flere offentlige it-opgaver af en vis størrelse ender i dyre og dårlige løsninger, eller endnu værre aldrig bliver til noget. En af de helt åbenlyse fejl der ofte begås processen er, at projekterne kører efter devisen om, at det er godt at lægge alle æggene i samme kurv.

Offentlige myndigheder kaster sig alt for ofte ud i at udvikle store ny systemer, der skal kunne håndtere alt fra den dag det tages i brug. En smuk tankegang, men "big bang ”-løsningerne har alt for mange gange resulteret i et slutprodukt, der ikke virker efter hensigten, og som kunne være undgået, hvis man var gået anderledes til værks.

I stedet bør man sikre, at målene i opgaven præcist beskrives, og ikke fokusere på hvordan projektet skal se ud i detaljer. Ved at inddele opgaverne i flere små projekter med punktvise delleverancer, opnår man samtidigt klare fordele ved at kunne benytte forskellige leverandører. Desuden giver det bedre mulighed for at mindre it-virksomheder og start-ups at byde ind i de offentlige projekter. Disse har forventeligt forskellige styrker, der med fordel kan komme i spil på forskellige typer af delprojekter, og som kan komplementere hinanden. Sikrer man en løbende evaluering og driftsættelse, kan man bedre forudse behovet for ændringer undervejs i projektet og øger derved muligheden for, at man løbende får den ønskede læring hos både kunde og leverandør. Herved får man også opdaget oparbejdelse af teknisk gæld, manglende dokumentation og begyndende forsinkelser. Som en bonus kan man høste gevinsterne fra delprojekterne hurtigere og med mindre risiko.

Open Source

Den offentlige sektors brug af it sætter en standard for hele markedet, og derfor må det offentlige også gå foran i en sikring af den største grad af mulige integrations- og dermed synergimuligheder mellem de forskellige it-systemer.

Hvis samfundet skal sikre den maksimale produktivitetsgevinst af digitaliseringens muligheder, er det vigtigt at sikre, at alle aktører i samfundet kan kommunikere frit sammen, og borgere og virksomheder skal kunne udveksle digitale informationer med det offentlige, uden at møde krav om, at bruge bestemte systemer eller en bestemt software.

Derfor skal der arbejdes på, at den software, det offentlige anvender, bygger på åbne standarder. Åbne standarder vil gøre det muligt, at få adgang til at undersøge standardens indhold og eventuelt ændre den.

En åben standard kan løbende revideres i samspil mellem leverandører, brugere og andre interessenter, og vil medføre friere og mere fair konkurrence og dermed mere innovation på it-markedet. Det vil også give de offentlige indkøbere et reelt frit valg mellem forskellige leverandører.

Lær af fejlene

Det er ikke en statshemmelighed, at enhver del af et større it-projekt kan fejle eller give et andet resultat end det ønskede. I vores stræben efter at effektivisere, er der gennem de seneste årtier kommet en kedelig nulfejlskultur, der i sidste ende kan fjerne incitamenter til nytænkning og værst af alt skabe en tendens til ikke at dele problemer før, de har nået et niveau, hvor hele projektet er i fare. I frygt for at fejle vil man forsøge at løse problemerne selv i håbet om, at man får styr på det uden at skulle involvere de øvrige parter.

Ofte er et offentligt it-projekt et samarbejde mellem flere organisationer, der repræsenterer de forskellige interessenter, såsom projektejer, bruger og udviklingshus. Fejl kan ofte skyldes manglende eller forkerte krav, så det er vigtigt at dele delresultater undervejs for at få rettet ind, inden det bliver for dyrt eller besværligt. Især er det vigtigt at få brugervurderinger inden den faktiske produktionssætning.

Det ligger i naturen af ambitiøse projekter, at man ikke altid kender resultatet i detaljer på forhånd. Disse projekter kan derfor fejle i større eller mindre grad. I erkendelsen af, at fejl aldrig helt kan undgås, skal der være et system til at håndtere disse. Derfor bør der arbejdes på at etablere et system til at håndtere dette og en kultur, hvor muligheden for at fejle er et naturligt vilkår for at opnå en dynamisk og innovativ udviklingsproces.

Kompetencer og kontrakter

En yderligere forudsætning for at sikre et godt it-projekt er også, at alle de rette kompetencer er med på holdet – helt ned til slutbrugerne. Dette er en klar grundforudsætning for at kunne forbedre kontrakter og optimere leverandørstyring, og samtidig forbedre mulighederne for sikre, at flere små leverandører kan deltage i arbejdet.

Bygger man håndtering af fejl, mangler og misforståelserind i et projekt eller en kontrakt, handler det også om at få fordelt ansvar og økonomiske byrder mellem projektets parter.

Parterne skal i den udstrækning projektet tillader det dele byrder og ansvar. Hvis byrden – i form af bod, skandale, omkostninger eller manglende gevinstrealisering – kun falder på den ene af parterne, har man skabt et potentiale for et dårligt projekt.

Hvis alle parter undervejs i projektet har ”noget i klemme” og alle parter bidrager til omkostningerne for de ændringer, der er nødvendige undervejs, vil man kunne eliminere årsagen til en del af de problemer, vi har set over årene. For at dette kan realiseres, kræver det imidlertid også, at man begynder at tænke anderledes. Sidst, men ikke mindst, er det vigtigt at budgettere med omkostningen til driftssætningen af det nye system. Det koster ekstra tid og mandskab at køre nye systemer ind, så gevinsten skal først høstes når den er der. Med andre ord skal der i en periode flere folk på dækket før en eventuel besparelse kan høstes.