Efter monopolet: Hvordan skaber man en kundeorienteret kultur?

Eva Berneke har arvet et KMD, der er ved at finde sine ben efter årtiers parløb med kommunerne. De mange år i et fasttømret ægteskab betyder, at medarbejderne nu skal til ”at lære at flirte i baren fredag aften”.

af Anders Kjøller

Hun taler hurtigt og klart. Tilsyneladende uden nogensinde at skulle bremse op for at tænke over en formulering eller for at lede efter ordene.

Eva Berneke har ry for at være ualmindeligt skarp, men også for tilnavnet isdronningen. Et tilnavn, som hun ikke selv mener passer på hende, men som hun gætter på opstod, da hun skiftede til TDC fra McKinsey. Kombinationen af at være konsulent og ingeniør kunne godt give indtrykket af en "tough lady" har hun tidligere fortalt IT Watch. 

Men det kræver også hård hud at begå sig i KMD, der de seneste år har oplevet stor turbulens. For få måneder siden indgik KMD et forlig med Skatteministeriet om at betale 200 millioner kroner for det fejlbehæftede it-system EFI, der skulle bruges til inddrivelse af skat.

Men også arbejdet med at omstille KMD fra at være en virksomhed med monopol på at levere it-løsninger til kommunerne til at skulle konkurrere på lige vilkår med små startups og internationale teknologigiganter, kræver sin leder.

”At gå fra 35 års fasttømret ægteskab, hvor man ikke skulle kigge til anden side, til at kommunerne skulle have en masse nye leverandører, mens KMD skulle servicere helt nye kunder. Det er jo en forandringsrejse, der er til at tage og føle på”, fortæller Eva Berneke.

De bedste til anvendelsen

Den seneste store begivenhed i den forandringsrejse var, da KMD i december blev opkøbt af den japanske teknologi-gigant NEC, der forsøger at opruste deres indsats for den offentlige sektor.

Og KMD skal netop trække på sit indgående kendskab til den offentlige sektor for at skaffe sig en konkurrencefordel – også i den private sektor, mener Eva Berneke.

”Vores mål er stadig i høj grad at servicere den offentlige sektor, men også at bygge endnu et ben på organisationen i den private sektor med udgangspunkt i de ting, vi er gode til. Det kan vi blandt andet gøre i den finansielle sektor, fordi vi har nogle kompetencer inden for det at håndtere store datamængder og personfølsomme oplysninger i industrier med en høj grad af regulering”.

Men kendskabet til kundernes arbejdsgange og processer skal også bruges til at ”oversætte” ny teknologi til deres virkelighed i stedet for at udvikle den fra bunden selv.

”Vi skal være stærke til at kende teknologien og kunne få den til at fungere ude hos vores kunder. Og så er der måske nogle områder, hvor vi bliver nødt til selv at udvikle teknologien, fordi vi er meget spidse lige på det område. Men det handler først og fremmest om at få sat teknologien i spil og ikke om at opfinde den første dippedut til et eller andet”.

Det betyder, at Eva Berneke har prioriteret at styre KMD væk fra den tidligere praksis, hvor de udviklede alle it-systemer selv. I stedet er de blevet mere åbne for at indgå i partnerskaber med både mindre startups og store globale virksomheder.

”Vi kan godt lave den analyse, der hedder, at det er bedre at sidde på det hele selv. Men vi tror på, at der kommer mere energi ind i et marked ved at åbne det op, så andre virksomheder for eksempel kan bygge moduler til vores platform igennem en åben API. Vi kunne nok godt bygge det modul selv, men så mange udviklere har vi heller ikke”, siger Eva Berneke og fortsætter:

”Det gør ikke noget, at økosystemet bliver større, så længe vi tror på, at det er sjovere at få 90 procent af en større kage end 100 procent af en, der er mindre. Det handler igen om at stå fast på vores domæneviden og se på, hvor vi er unikke, og hvor vi bare er lige så gode som alle andre, for der kan vi lige så godt få nogle andre ind og lade dem bruge energien”.

En hjælpsom hånd eller overvågning?

Forståelsen for kundernes arbejdsgange kommer fra mange års parløb med kommunerne, og fordi flere af KMDs medarbejdere har været med til at udvikle deres it-systemer. I de seneste år har KMD desuden arbejdet tæt sammen med mange kommuner om at udvikle systemerne med nye teknologier.

”Det kan være robotter, som tager en masse standardvalg og som man kan bruge i sagsbehandlingen. Og hvis man så lægger machine learning eller kunstig intelligens oveni, så kan man komme rigtig langt. Særligt i det offentlige er der enorme mængder af højkvalitetsdata om borgerne, men det er ikke særligt struktureret og ligger i forskellige siloer”.

Det kan for eksempel betyde, at udsatte borgere bliver kastet rundt mellem forskellige forvaltninger, der ikke taler sammen. Det kan for eksempel ske, hvis de både skal have hjælp til at komme ud af et misbrug og at finde en bolig og et arbejde på et senere tidspunkt. Her kan en bedre datastruktur gøre det nemmere at give dem én enkelt handleplan, forklarer Eva Berneke.

Tidligere på året måtte Gladsaxe Kommune dog indstille deres arbejde med at udvikle en algoritme, der skulle udpege de mest sårbare børn ved at samkøre data om børnene og deres forældres adfærd. Inden da havde Gladsaxe-modellen fået kritik fra flere kanter, men Eva Berneke afviser, at KMD skal forholde sig til det etiske aspekt i den type projekter.

”Vi kender meget af reguleringen på de her områder, så vi kan ofte give kommunerne rådgivning om, hvad de skal lovgivningsmæssigt, og hvordan de skal passe på data. Men det er ikke vores opgave at tage den politiske diskussion om, hvorvidt man for eksempel vil prøve at udpege sårbare børn, så de kan få et ekstra sundhedsplejerskebesøg for eksempel”.

Medarbejderne skal lære at flirte

En af de ting, der har stor betydning for mange af KMDs medarbejdere er deres domæneviden fra årene, hvor de arbejdede i tæt parløb med kommunerne. For Eva Berneke er det derfor vigtigt, at de fortsat kan se sig selv i KMDs nye mission.

”Kommunerne udgør stadigvæk omkring halvdelen af vores omsætning, så rigtig mange af vores medarbejdere kan arbejde indgående med det kundesegment, de kender rigtig godt. Samtidig er det en vigtig del af deres identitet, at de er med til at skabe infrastruktur, der er kritisk for samfundet ”.

Men Berneke og den øvrige ledelse har samtidig haft fokus på at skabe en mere kommerciel kultur blandt medarbejderne, der må omstille sig til den nye virkelighed, hvor KMD ikke har monopol på at levere it-løsninger til kommunerne.

”Spørgsmålet er, hvordan vi får skabt en kundeorienteret kultur? Som jeg plejer at sige: Hvordan lærer man at flirte i baren fredag aften, når man har været i et fuldstændigt fasttømret ægteskab i 35 år? Det er ikke nok bare at ansætte nogle sælgere og key account managers og ellers begynde at skrive tilbud. Det er en kultur, der skal gennemsive hele organisation helt ned til den første telefon i servicedesken”.