Innovation kræver balance mellem autonomi og ledelse

Bo Grave koordinerer digitale udviklingsinitiativer for Rambøll: "Som ledelse er det vores opgave at facilitere de ideer, medarbejderne kommer med".

af Anders Kjøller

Det lille rum er fyldt med opmærksomme kunder, der følger med, mens to yngre Rambøll-medarbejdere præsenterer en plantegning over en bygning.

De er samlet i Rambølls Virtual Solutions Lab, og selvom denne del af præsentationen ikke ligefrem er højteknologisk, er formålet med rummet at udnytte ny teknologi til at gøre Rambølls projekter mere levende for kunderne.

Ved hjælp af en syv meter lang touch screen, virtual reality-briller og lydsimulering kan en kunde for eksempel få fornemmelsen af at gå rundt på en boreplatform i Nordsøen og se størrelsesforhold og detaljer med egne øjne.

Rummet, der blev taget i brug i 2017, har været med til at forbedre kommunikationen mellem Rambøll og kunderne, der nu i højere grad føler sig inddraget i løbet af projekterne, forklarer Bo Grave entusiastisk.

Som Head of Digital Development koordinerer han globale initiativer på tværs af virksomhedens forretningsenheder globalt. Og på mange måder repræsenterer rummet hans ansvarsområde; krydsfeltet mellem teknologi og forretning.

Medarbejdere udvælger nye teknologier

Bo Grave selv er uddannet ingeniør, har en Ph.d. i systemlære og har snart arbejdet med digitalisering og innovation i Rambøll i seks år. Her er hans funktion i høj grad at være bindeled mellem de enkelte forretningsenheder og strategien, og han spiller derfor en afgørende rolle i forhold til at organisere Rambøll, så de kan udnytte nye teknologier og skalere dem i organisationen.

”Det kendetegnende ved digitalisering er, at det typisk ikke er ret meget dyrere at lave en kopi. Så hvis vi har udviklet en løsning i ét land, er der forretning i også at kunne bruge den i et andet”, forklarer han.

Dermed ikke sagt, at det udelukkende er ledelsens opgave at udvælge, hvilke teknologier Rambøll skal satse på. Bo Grave tror i stedet på at give medarbejderne rum til at udvælge de metoder, der giver størst værdi for deres projekter.

”Det er kundernes behov og vores medarbejderes indsigter, der i høj grad skal guide vores prioriteringer inden for digital udvikling. Som ledelse er vi med til at sætte klare rammer for arbejdet og til at sikre de nødvendige platforme til at understøtte løsningerne, fortæller han.

Bedre luftkvalitet og plantegenkendende droner

Et af de tiltag Rambøll har taget for at udnytte medarbejdernes viden en innovationsaccelerator, som Bo Grave er involveret i. Innovationsacceleratoren er et struktureret forløb, hvor alle medarbejdere kan byde ind med deres ideer til nye innovative projekter. De bedste ideer bliver udvalgt, og efterfølgende får medarbejderne tid og sparring til at udvikle en prototype og pitche den for et panel af dommere.

Det har ført til flere løsninger, som Bo Grave forventer, at Rambøll kan sælge til kunder.

”Et af de projekter, der udspringer fra innovationsacceleratoren, stammer fra vores kontor i San Francisco, der har udviklet en metode til at lave detaljerede modeller af luftkvaliteten i byer. På baggrund af data om infrastrukturen og trafikmønstrene i en by kan de beregne, hvor luftforureningen er værst, og når de kombinerer det med data fra luftsensorer, er det faktisk muligt at kortlægge luftkvaliteten helt ned på gadeniveau”, forklarer Bo Grave.

Et andet projekt benytter droner og kunstig intelligens til at genskabe plantelivet i områder, der bliver ryddet for at grave kulminer. I USA har selskaberne bag minedriften ansvaret for at kortlægge naturen i de områder, hvor de graver, og for genplante den, når minen ikke længere er i brug.

Det er indtil nu blevet gjort manuelt af mennesker, der går igennem landskabet og noterer, hvilke planter der vokser på bestemte områder. Men projektet fra innovationsacceleratoren har vist, at en drone kan overflyve et område og kortlægge naturen ved hjælp af billedgenkendelse, der kan skelne mellem forskellige planter.

Ikke et grundforskningsinstitut

Under et forløb i innovationsacceleratoren er Bo Grave med til at hjælpe medarbejderne fra at have en god ide til at skabe et profitabelt projekt. For som han selv udtrykker det, er Rambøll ”ikke et grundforskningsinstitut, men en virksomhed der skal tjene penge”.

”Som ledelse er det vores opgave facilitere de ideer, medarbejderne kommer med. Det handler særligt om at spørge ind til, om medarbejderne har været ude at tale med interesserede kunder, og om de har afdækket, at der er et marked for deres løsning”, fortæller han.

Da medarbejderne i San Francisco pitchede deres ide om at kortlægge byers luftkvalitet, var det blandt andet udslagsgivende, at de kunne fremvise, at der var kunder, som var interesserede i projektet. De havde både data om, at mange byer kæmper med dårlig luftkvalitet, og at det er en af de største bekymringer for borgerne, der bor der. Der er altså et stort potentiale for at sælge kortlægning af luftkvaliteten til byer, så de fremover kan sætte strategisk ind over for forureningen.

”Det er kundernes behov og vores medarbejderes indsigter, der i høj grad skal guide vores prioriteringer inden for digital udvikling. Som ledelse er vi med til at sætte klare rammer for arbejdet og til at sikre de nødvendige platforme til at understøtte løsningerne.

Andre gange er projekter endt på tegnebrættet., fordi der ikke var tilstrækkelig interesse fra kunderne. I 2018 havde Rambøll et projekt med et avanceret system, der kunne anvende forskellige data til byggeadministration. Det var blandt andet IOT-data om vand- og varmeforbrug, men også oplysninger om til- og fraflytninger, der kunne sikre udlejerne så høj en belægning som muligt.

”Men i forbindelse med, at de projektansvarlige skulle validere ideen hos kunderne, fandt de ud af, at kunderne var mere interesserede i et journalsystem til 2D-tegninger af deres bygninger”, siger Bo Grave om projektet, der ifølge ham selv er et eksempel på, at den mest avancerede løsning ikke nødvendigvis er den mest interessante.

Balancen mellem autonomi og kontrol

Ifølge Bo Grave er det vigtigt, at Rambølls højtuddannede specialister får rum til at arbejde, men at deres løsninger også kan skaleres på tværs af organisationen. Derfor er det nødvendigt at finde den rette balance mellem autonomi og ledelse.

For medarbejderne i de mindre teams skal have mulighed for at handle agilt på samme måde som mindre startups, samtidig med at Rambøll som organisation skal kunne udnytte den fordel, der ligger i at være mere end 15.000 medarbejdere på verdensplan.

”Der er nogle ting, som vi i ledelsen må sætte op, for at skabe rum til medarbejdernes ideer. Det er for eksempel fælles platforme til it, droner og kunstig intelligens, så hver eneste medarbejder for eksempel ikke skal ud og opfinde den dybe tallerken, når det gælder kunstigt intelligens. Vi skal kunne drive det som et center of excellence globalt, så vi kan tilbyde vores medarbejdere hjælp, for det bliver for dyrt, hvis hver enkelt medarbejder skal starte forfra. Vi skal kunne stå på skuldrene af hinanden, selvom vi er en spredt virksomhed, der arbejder med mange forskellige ting”.

På den måde betyder de nye teknologier ifølge Bo Grave, at der sker en forskydning mellem top down- og bottom up ledelse. For selvom de enkelte teams har brug for frihed til at skabe innovative løsninger, er der også nødt til at være en standardisering af metoderne på tværs af de enkelte teams, for at de kan dele indsigter.

”Når det gælder forretningsudvikling og anvendelsen af de nyeste teknologier, skal vi være åbne for ideer fra medarbejderne, og derfor er vi nødt til at empower dem. Men på andre områder er vi nødt til at standardisere og automatisere for at sikre, at vi arbejder ordentligt sammen på tværs.”