10.01.2019
7 min læsetid

Agil projektledelse: Fra manifest til mainstream

En flok utilfredse softwareudviklere startede den agile revolution. Men er agilitet endt som endnu et buzzword, eller er det fremtidens projektledelse?

IDA Learning

af IDA Learning

Agilitet er et af tidens mest hypede begreber, og i rapporten ”Hvordan går det ProjektDanmark?” svarer 60 procent, at de arbejder agilt.

Men i takt med at de agile principper har bredt sig, er der også opstået en underskov af agile tools, coaches og metoder, der gør det svært at gennemskue, hvad begrebet agilitet reelt dækker over, og om det er andet og mere end et nyt management buzzword.

”Mange siger, at de arbejder agilt, men det er mere af navn end af gavn”, fortæller Jan Pries Heje, der er professor i datalogi og informatik ved Roskilde Universitet og en af forfatterne til ”Hvordan går det ProjektDanmark?”.

For at forstå de grundlæggende tanker bag agilitets-begrebet, er det nødvendigt at gå tilbage til sluthalvfemserne, hvor de første tanker om en mere fleksibel projektproces begyndte at spire blandt softwareudviklere i USA, typisk omtalt som ”light” eller ”lightweight”.

Dengang var produktudviklingen ofte præget af ”vandfaldsmetoden”, der fik sit navn, fordi man startede oppefra med at udtænke et produkt, og derefter bevæger sig trinvis nedad i en række faser, indtil produktet var færdigt.

I vandfaldsmetoden arbejder man ud fra en nøje tilrettelagt plan, der på forhånd beskriver kravene til produktet, men det har to store ulemper: For det første risikerer man først at opdage bugs i softwaren sent i processen, når det er for sent at fikse dem, og for det andet fjerner det ejerskabet fra de udviklere, der arbejder på projektet.

Ken Schwaber, der er softwareudvikler og en af ophavsmændene til Scrum, har blandt andet fortalt, hvordan vandfaldsmetoden ”bogstaveligt talt ødelagde deres profession”.

”Det betød, at folk blev betragtet som ressourcer i stedet for værdifulde deltagere”.

Manifestet

I 2001 blev de spirende tanker om en mere effektiv arbejdsproces samlet i et fælles værdisæt under fællesbetegnelsen agil.
Det skete da en gruppe på 17 softwareudviklere, herunder Jeff Sutherland og Ken Schwaber, der står bag Scrum, mødtes på et skiresort i byen Snowbird i Utah. Efter flere dages diskussioner – og skiløb – havde de kogt tankerne ind til et ”Manifest for agil softwareudvikling”, der består af fire kerneværdier og tolv principper. Kerneværdierne er:

- Individer og samarbejde frem for processer og værktøjer
- Velfungerende software frem for omfattende dokumentation
- Samarbejde med kunden frem for kontraktforhandling
- Håndtering af forandringer frem for fastholdelse af en plan

Manifestet lagde de ud på en hjemmeside med en opfordring til andre om at underskrive det, og siden er det blevet oversat til 68 sprog.
Og det simple manifest stemmer godt overens med, at agil projektledelse ifølge Jan Pries Heje først og fremmest er et mindset i stedet for en dogmatisk metode.

”Det handler om at være parat til forandringer, hurtigt og hele tiden. I traditionel projektledelse tror du på, at det er muligt at definere et scope helt præcist og at lave en god plan. Men ifølge den agile tankegang, kommer der så mange forandringer, at alt, hvad der rækker mere end et par måneder ud i tiden, er spild af tid at planlægge”.

Komplekst eller kompliceret

Agil projektledelse har typisk en række fællestræk, for eksempel arbejder de forskellige teams i en række tidsintervaller eller sprints. I Scrum, som x antal arbejder med ifølge ”Hvordan går det ProjektDanmark?”, varer et sprint typisk to uger.

Undervejs handler det om konstant at eksperimentere og prøve sig frem, og der er fokus på en tæt dialog med kunderne. Derfor er agil projektledelse særligt egnet, når der er flere ubekendte, eller hvis det endelige mål ikke er helt klart defineret.

For at vurdere om agil projektledelse er den bedste løsning, bør man ifølge Jan Pries Heje vurdere, om projektets problem er komplekst eller kompliceret.
”Er et projekt kompliceret, kan du med hårdt arbejde og klassisk projektledelse få styr på dit problem og lave en god plan. Når det er komplekst, findes der ingen praksis, så er du nødt til at opdage, lære og eksperimentere for at forstå, og der kan du i særdeleshed bruge agile metoder”.

Et eksempel på et komplekst problem er ifølge Jan Pries Heje, at man gerne vil have danske forbrugere til at bruge mere el, når vinden blæser, fordi strømmen er billigere på det tidspunkt, og fordi batteriteknologien endnu ikke er god nok til at lagre alt den overskydende el.

”Hvordan får man forbrugeren til at blive klar over, at vinden blæser nu, og at strømmen derfor er billig? Det er et eksempel, hvor klassiske planlægningsmetoder kommer til kort, men det er særdeles velegnet til at lave nogle eksperimenter og køre iterativt og i sprints. Så kan man prøve nogle prototyper af en smart clock eller en app, der får forbrugerne til at bruge el på et bestemt tidspunkt”, forklarer han.

Ved et kompliceret problem kender man derimod de faktorer, der kan påvirke projektet, og derfor kan man planlægge sig ud af dem.

”Et kompliceret problem kunne være, at man vil have elmålere i alle danske husstande for at kunne måle elforbruget på timebasis. Vi kender antallet af husstande, og vi ved, at vi skal takstere på antallet af timer, så vi har allerede truffet en række beslutninger, så nu er det bare et logistikproblem”, forklarer Jan Pries Heje.

Projektlederens rolle

Rollen som projektleder i et agilt projekt, kræver derfor andre kompetencer end traditionel projektledelse, fortæller Jan Pries Heje.
”Du skal have nogle andre værktøjer opad værktøjskassen. Du skal have meget mere fokus på forandringer og at indrette dig efter dem end at planlægge og lave risikostyring og interessentanalyser”.

Som projektleder i et agilt projekt har du heller ikke det forkromede overblik som en klassisk projektleder, men i stedet skal du få dit team til konstant at have målet for øje, selvom projektet udvikler sig i en uventet retning.

”På engelsk skelner man mellem leadership og management, og klassisk projektledelse er rigtig meget management. I agil projektledelse handler det til gengæld om leadership. I skal finde ud af, hvor problemerne er, og hvordan I får løst dem”, forklarer han.

Fremtidens projektledelse?

Selvom agil projektledelse vinder indpas flere steder, tror Jan Pries Heje ikke, at det vil komme til at udgøre mere end halvdelen af alle projekter i fremtiden. Hvor agilitet passer utroligt godt til softwareudvikling, kan andre brancher ikke høste de samme fordele.

”Byggebranchen er et eksempel på, at det ikke altid nytter at eksperimentere sig frem. Hvis først man har støbt fundamentet, er det lidt sent at gå tilbage og ændre i noget, så her er klassisk projektledelse med en grundig plan stadigvæk den bedste løsning”.

Til gengæld tror RUC-professoren, at agil projektledelse vil være uundgåeligt i de mest banebrydende projekter de kommende år.
”Agil projektledelse er med sine eksperimenter og prototyper oplagt inden for teknologisk innovation, og det er jo om noget det, vi kommer til at skulle leve af i fremtiden”, fortæller han.