Råd fra eksperten: Agilitet kræver overvejelse

Agilitet er ikke en silverbullet, der løser alle udfordringer. Skal du arbejde agilt, kræver det grundige overvejelser og en klar køreplan.

Janick Wrona er afdelingschef i IDAs PMO.

Der er opstået en hype omkring agil projektledelse. Det er der også god grund til, for de agile principper og metoder er rigtig gode til at skabe løsninger, som brugerne vil have. Derudover er agil projektledelse i modsætning til klassisk projektledelse velegnet til projekter, hvor man ikke kender de præcise krav fra starten af projektet eller hvor kravene kan ændre sig i løbet af projektet.

Men når noget bliver hypet, er der også en risiko for, at mange hopper med på vognen uden at have gjort sig de nødvendige overvejelser om, hvorfor de vil arbejde agilt.

For dem bliver agilitet let set som en magisk løsning eller en silverbullet på alle deres udfordringer.

Agil projektledelse har dog sine styrker og svagheder som alle andre styringsredskaber. Her er en gennemgang af nogle af de ting, du skal være opmærksom på, hvis du vil arbejde agilt.

Det grundlæggende

For det første er det vigtigt at forstå, at der ikke findes en knivskarp definition af agil projektledelse. Den grundlæggende ideologi er opsummeret i Manifest for agil softwareudvikling, der blev udtænkt af 17 it-pionerer i 2001. Manifestet vigtigste bestanddel er de disse fire værdier:

  1. Individer og samarbejde frem for processer og værktøjer
  2.  Velfungerende software frem for omfattende dokumentation
  3.  Samarbejde med kunden frem for kontraktforhandling
  4. Håndtering af forandringer frem for fastholdelse af en plan

Disse værdier kan implementeres i mere specifikke metoder, hvoraf Scrum er den mest almindelige. I Scrum arbejder ét eller flere tværfaglige teams typisk i iterationer eller sprints på to til fire uger.

Ved at klippe projektet op og levere i små bidder er det muligt hele tiden at omstille sig og at gennemføre eksperimenter og at bringe læring med til de næste iterationer.

Scrum-teams ledes ikke af en klassisk projektleder, der styrer leverancerne, håndterer økonomien og lægger planen. I stedet er der en Scrum-master – til tider omtalt som ceremonimesteren - der sørger for at rydde forhindringer af vejen for teamet, og for at de overholder principperne i Scrum.
Som en klassisk projektleder der skal træde ind i rollen Scrum master i et agilt projekt skal man derfor omstille sig til at have en mere coachende tilgang til ledelse end i et klassisk vandfaldsprojekt

Agilitet er ikke fri leg

Agilitet kan altså både være et overordnet sæt af værdier, og en nøje defineret metode som Scrum. Derfor er det essentielt at vide, hvad man mener, når man taler om at ”noget kører agilt” eller ”vi er agile”.

Vil man for eksempel gerne have en mindre procestung tilgang til udvikling, er Scrum ikke nødvendigvis den rigtige løsning, fordi det er en styringsdisciplin med en række faste processer, der skal overholdes.

Erfaringerne viser også, at det sjældent er en god ide at forsøge at lave sin egen version af Scrum, hvis man ikke har erfaring med det. I stedet er det vigtigt at følge best practice og køre Scrum efter bogen, indtil projektet og organisationen har oparbejdet flere erfaringer.

Omvendt er der også flere projekter, der i realiteten ikke bliver agile, selvom de hævder det, fordi de holder fast i firkantede kravsspecifikationer og ikke for alvor får involveret alle teamets medlemmer.

For at få succes med agil projektledelse er det altså nødvendigt, hverken at blive for fastlåst eller at tro, at det er fri leg, hvor teamets medlemmer kan jamme sig frem til bedre løsninger uden nogen styring.

Få tilknyttet kerneforretningen

En hyppig trussel mod det agile projekt er, at kerneforretningen ikke bliver inddraget tilstrækkeligt. Det er en fejl, for det kræver dyb involvering og beslutnings- og kompetencedygtige forretningsspecialister, som skal være med i udviklingen.

Et team kan netop ikke være monofagligt i et agilt projekt. Skal man udvikle et softwareprodukt er der både brug for udviklere og medarbejdere med kompetencer inden for det pågældende forretningsområde Derfor er det vigtigt, at der er en ordentlig forventningsafstemning med kerneforretningen, inden projektet går i gang.

Derudover skal der være en køreplan til efter projektet er færdig. For agil projektledelse, herunder Scrum, handler om at udvikle produkter eller løsninger, men det siger intet om, hvordan resultaterne efterfølgende bliver implementeret i forretningen.

Også i et agilt projekt kan der derfor brug for den klassiske projektleder, der kan foretage den overordnede styring og sikre den sammenhængende værdikæde, fra projektet bliver undfanget som god ide, til det er implementeret i forretningen.

Brugt med omtanke og formål kan agil projektledelse altså være nøglen til at skabe bedre produkter og løsninger, men opfatter man det som en silverbullet for alle sine problemer, er der risiko for at ramme fuldstændig forbi målet.

Janick Wrona

Janick er afdelingschef for PMO og Centre of Excellence for Projektledelse.

Han har arbejdet med projektledelse, porteføljestyring og PMOer i forskellige organisationer, herunder i Forsvaret og Rigspolitiet i 10 år.

Han er ekstern lektor på DTU, hvor han underviser i It-projektledelse og er en del af vurderingskorpset i Statens It-råd. Han har læst it og ledelse på ITU.