14.08.2019
8 min læsetid

Vi negligerer at kultur spiller en rolle

Det kan være en udfordring at få dansk og udenlandsk kultur til at mødes i globale virksomheder. Og det bliver sværere at undgå eller løse konflikter, hvis du ikke anerkender, at kultur spiller en stor rolle i dit arbejdsliv.

Rene Pedersen

af Rene Pedersen

Forandringsleder Marisa Matarese oplever, at nogle internationale virksomheder negligerer udfordringerne med kultur.

Omkring 60 procent af IDAs medlemmer arbejder i en global kontekst.

Det kan være alt lige fra, at du har kolleger fra eller i udlandet. Det kan være, at din chef er placeret i London. Eller det kan være, at hele din virksomhed lige er blevet overtaget af en global virksomhed med engelsk som koncernsprog og HR-afdeling i udlandet.

Marisa Matarese arbejder som forandringsleder i internationale virksomheder, hvor hendes opgave ofte er at få samarbejdet på tværs af kulturer til at fungere. Hun fortæller, at en kulturel bevidsthed er guld værd, hvis du vil sikre en velfungerende global arbejdsplads.

Og så er det sådan set ligegyldigt om du arbejder i en lille virksomhed, som har fået sin første ansatte med en anden baggrund end dansk, eller om du bliver ansat i en virksomhed, der har været global i årevis, med udlandet som det primære marked og ansatte fra hele verden.

60 %

af IDAs medlemmer arbejder i en global kontekst

Kilde
IDA

“Jeg oplever, at nogle organisationer negligerer udfordringerne med kultur og siger, at det bare er fordi, mennesker og organisationer er forskellige og ikke anerkender den kulturelle dimension af udfordringen,” siger hun.

Og det er en skam, mener Marisa Matarese.

For når det tværkulturelle samarbejde virker, kan du opleve at produktiviteten øges til niveauer, som homogene teams ikke når. Når diversiteten udnyttes til en fordel, og man lytter til hinandens forskellige forslag og går åbent ind i en dialog om at gøre tingene på en anden måde, end man plejer, kan det også give mere kreative og innovative løsninger.

Underkender du derimod, at der er kulturelle forskelle mellem dig og dine udenlandske kolleger, kan det blive sværere at løse udfordringerne. For så ender du måske i en personlig konflikt, hvor du ikke længere lytter til den anden eller anerkender den andens forslag og ideer.

Sådanne udfordringer kunne undgås ved, du forstår, at sådan er den udenlandske kollega ganske enkelt trænet til at arbejde.

“Det har ikke noget at gøre med dårlig vilje, eller at de prøver at gøre livet svært for andre. Det er på grund af deres autopilot, at de gør tingene på en anden måde. Det er en af de store udfordringer: At vi negligerer, at kultur spiller en rolle,” siger Marisa Matarese.

 

Uengagerede danskere

Marisa Matarese fortæller, at hun oplever en negligering af kulturforskellene på både organisations- og individniveau. Og som et eksempel nævner hun en hastigt voksende startup, som hun arbejdede sammen med. De startede med 10 danskere på et kontor, og pludselig var de 50 ansatte fra hele verden.

“Det blev meget hurtigt ‘os og dem’. Udlændingene kom ind i en virksomhed, hvor der var en fasttømret dansk kultur. Et simpelt eksempel var spisetiderne, hvor danskerne spiste 11.30, og de andre spiste kl. 13.00,” siger hun og fortsætter.

“Det blev hurtigt til, at “de andre” har en anden tidsopfattelse. “Udlændingene kommer senere”. Og udlændingene siger om danskerne, at de ikke er engagerede, og beder man dem om at lave noget en eftermiddag efter klokken 15.00, kan de ikke”.

Så ifølge Marisa Matarese kan der hurtigt blive dannet persongrupper baseret på rutiner, der fortæller historier om, hvordan de andre er. Og det er gift for et godt samarbejde.

Jeg viser fx ikke min franske leder respekt ved at udfordre ham på et møde. Men jeg vil måske få point i et møde med en dansk leder, hvis vi tager en diskussion om, hvorvidt hans synspunkt er det rigtige

Marisa Matarese,
Forandringsleder

Respekt er ikke bare respekt

Men de kulturelle clash opstår lige så let, hvis det er en større udenlandsk organisation, der køber en mindre dansk. De vil ofte medbringe en kultur, som de vil forsøge at lægge ned over virksomheden, og det kan også være en udfordring, når de store organisationer har meget stærke værdier.

“Jeg er fortaler for, at man i forbindelse med et opkøb eller en fusion giver tid til at fortolke organisationens værdier i den nye kontekst: Hvordan kommer de til udtryk, og hvilken adfærd ligger bag?” siger Marisa Matarese.

Hun kommer med et andet eksempel baseret på organisationens værdier. I mange globale virksomheder bliver værdierne præsenteret allerede i forhallen eller som et bærende element på websitet.

“Det kan være en værdi som “We Respect Each Other”, og det er en fin værdi at have. Udfordringen er bare, at respekt i én kultur ikke er det samme som i en anden kultur,” siger hun og forklarer.

“Jeg viser fx ikke min franske leder respekt ved at udfordre ham på et møde. Men jeg vil måske få point i et møde med en dansk leder, hvis vi tager en diskussion om, hvorvidt hans synspunkt er det rigtige”.

Også det flade danske hierarki kan ifølge Marisa Matarese være svært at forstå for en udlænding. Et simpelt eksempel kan være parkeringspladser. Man respekterer lederne i en klassisk hierarkisk organisation ved at give dem andre privilegier. Som fx via en tildelt parkeringsplads.

Og så er der den danske kultur, hvor man måske respekterer medarbejdere ved at give de mennesker, der har behov for en parkeringsplads, fordi de kommer langvejs fra eller tidligt, en parkeringsplads. Og det kan give nogle gnidninger, hvis den sydlandske leder, der arbejder lige rundt om hjørnet, ikke får en parkeringsplads.

“Hvis man vil inkludere mindre organisationer i en stor organisation med fasttømrede værdier, så skylder man sig selv og organisationen at tage en snak om, hvordan værdierne ser ud, og hvordan de lever,” siger hun.

 

Vores kultur er den bedste!

En anden af de største udfordringer er ifølge Marisa Matarese, at alle kulturer har den grundlæggende holdning, at “vores kultur er den bedste”.

“Problemet er bare, at hvis alle mødes og siger, at min er den bedste - jeg vil ikke flytte mig, så kommer vi ikke nogen vegne,” siger hun.

Også danskere er rigtig gode til at sige, at det kun er et spørgsmål om tid, før andre finder ud af, at den danske kultur med fladt hierarki og en høj grad af tillid er den bedste måde at arbejde sammen på.

“Problemet er bare, at det virker i Danmark. Men du kan ikke bare overføre det til Saudi Arabien eller Rusland, Kina eller USA. For der vil det bare ikke virke,” siger Marisa Matarese.

Vi er nødt til at udvikle et kartotek af forskellig adfærd, som man bruger i forskellige situationer. Det er det, vi også kalder kulturel intelligens

Marisa Matarese,
Forandringsleder

Definer hvordan I arbejder sammen

En af de udfordringer, som Marisa Matarese fortæller, at hun møder på næsten daglig basis, er vedrørende møder. I øjeblikket arbejder hun på en arbejdsplads med mange danskere og franskmænd, og der er ofte begge nationaliteter repræsenteret til møder.

“Men vi glemmer at aftale, hvordan vi skal træffe en beslutning,” siger hun og forklarer, at i den danske kultur er vi vant til, at en beslutning træffer vi ved at sætte os ned og diskutere, hvad den bedste løsning er. Franskmændene kommer ind og har tit en beslutning med, som er dikteret “oppefra”.

“Så forestil dig, at der kommer en franskmand med en beslutning til mødet, og danskerne rundt om bordet vil diskutere. Det ender med, at de går fra mødet og har talt om pærer og bananer, og alle er vildt frustrerede over ikke at være kommet nogen vegne,” siger Marisa Matarese.

Franskmændene vil se danskerne, som om de prøver at trække tiden, er ineffektive og bare snakker. Og danskerne vil sige om franskmændene, at de ikke lytter, og at de ikke træffer de bedste beslutninger.

“Så allerede, når man går ind i et møde, er det en god ide at have defineret, hvordan man arbejder sammen, så man undgår de udfordringer,” siger hun.

Skab dit eget adfærdskartotek

Marisa Matarese har nogle simple grundlæggende råd til ansatte i virksomheder, der opererer i en global kontekst. Det første kan dog virke som en forholdsvis stor udfordring.

For ifølge Marisa Matarese kommer du ikke uden om, at ændre lidt på, hvordan du er programmeret gennem hele dit liv, hvis du vil et arbejdsmiljø med minimale gnidninger i et internationalt miljø.

“Bliver vi bare ved med at gøre tingene på vores egen måde, så kan vi løbe ind i en masse konflikter og misforståelser. Så nogle gange er vi bare nødt til at gøre ting på en anden måde,” siger hun.

Det andet råd kommer en smule i forlængelse af det første. For hvordan ændrer du så adfærd på en god måde?

“Vi er nødt til at udvikle et kartotek af forskellig adfærd, som man bruger i forskellige situationer. Det er det, vi også kalder kulturel intelligens,” forklarer hun.

Det tredje råd er, at du skal være nysgerrig på forskellene og lægge strategier for, hvad du gør i dit arbejdsliv.

Som eksempel har franskmænd eller nigerianere måske nogle gange brug for mere kontekst til møderne. Og så skal du måske tænke ind i dine møder, at der er tid til at give dem den kontekst i stedet for at blive frustreret over, at nogle kulturer har brug for det, og at møderne derfor kan blive længere.

“Det er vigtigt, at vi for det første har nysgerrigheden, og at vi ikke siger at det bare er et spørgsmål om tid, før de andre bliver som os. Vær nysgerrig i forhold til, om tingene kan gøres på en anden måde,” siger Marisa Matarese.