29.11.2017
5 min læsetid

MUS: Tre uundværlige tip til lederen

Skal du snart holde MUS og overvejer du om det er kræfterne værd? Her er tre gode råd til, hvordan du som leder får det optimale ud af MUS'en.

IDA Learning

af IDA Learning

Er det snart tid til medarbejderudviklingssamtaler? Direktør for Ledelse, Karriere og Kompetence i Ingeniørforeningen IDA, Peter Leth, oplever, at MUS’en ikke er lige populær alle steder. Peter Leth har en baggrund som organisationspsykolog og har arbejdet med ledelse og HR i mange år.

"Mange synes, de bruger for meget tid på MUS og har svært ved at se, at den er kræfterne værd. Og det er ærgerligt, for det er et vigtigt redskab for både leder og medarbejder til at kigge både frem og tilbage og på udviklingen lige nu og her."

Men for at MUS’en kan fungere som et godt redskab, skal samtalen først og fremmest tages seriøst. Og det indebærer at både leder og medarbejder har forberedt sig, pointerer Peter Leth:

Hold dine lederkompetencer ved lige

Lær hvordan du bedst muligt skaber værdi for dig og din virksomhed.

Med vores kurser får du både en indføring i grundlæggende teori og konkrete værktøjer inden for ledelse - og dermed styrket dine forudsætninger for at skabe resultater med succes.

Se IDA's kurser om ledelse

I nogle virksomheder behandler man MUS som juleaften: En begivenhed en gang om året, som du dagen efter lægger ned i en skuffe og først kigger på igen om et år. Det fungerer ikke.

Peter Leth,
Direktør for Ledelse, Karriere og Kompetence, IDA

I stedet bør man følge op på MUS'en løbende med 1:1-møder hele året og senest efter ½ år.

"Der skal helst ikke være overraskelser til en god MUS, for hverken lederen eller medarbejderen. Både gode såvel som dårlige ting bør være kommet frem i løbet af året. I stedet er MUS chancen for at stoppe op og reflektere.", tilføjer han.

Samtalen er vigtigere end skemaet

De fleste virksomheder bruger MUS-skemaer som udgangspunkt for samtalen, men skal passe på ikke at lade sig fange af skemaet og følge det alt for slavisk, mener Peter Leth:

"MUS-skemaer fokuserer ofte på mål, og nogle steder sætter man 20 mål for den enkelte medarbejder og bruger hele samtalen på at følge op på dem. Det fjerner fokus på den gode, nærværende snak, som er det, MUS'en i bund og grund handler om." 

Hvis der derimod bliver fulgt løbende op året igennem, så udfylder skemaet nærmest sig selv når det er tid til MUS-samtalen.

"Det handler om god ledelse. Bare du når hele vejen rundt i løbet af samtalen, kan du lave MUSen på bagsiden af en serviet."

3 hovedelementer i den gode medarbejderudviklingssamtale

Herunder følger Peter Leths opskrift på en god MUS:

1. Se tilbage

Det første, en god MUS bør gøre, er at se på året, der gik: Hvordan er det gået? Hvad har virket, hvad virkede mindre godt? Hvilke større præstationer har medarbejderen leveret?

"Brug tid til at dvæle ved året, der er gået, og til at undersøge, hvordan medarbejderen har håndteret udfordringer, opnået succeser etc. Der er nyttig viden at hente her, som I skal bygge videre på i det kommende år."

2. Sæt mål

Herefter bør samtalen dreje sig om fremtiden, om de målaftaler der skal laves for det næste år. Her gælder det om, at lederen på forhånd har nedbrudt virksomhedens og afdelingens mål og bestemt, hvilken rolle denne medarbejder spiller i at opnå dem.

Her kan SMART-modellen være en hjælp: Målene skal være specifikke, målbare, ambitiøse, realiserbare, tidsbestemte.

I Peter Leths erfaring skal man passe på med at sætte for mange eller for få mål:

"Det er noget af det allervanskeligste at sætte mål, og antallet i sig selv kan være en faldgrube: Der må hverken være så mange, at medarbejderen ikke kan huske dem, eller så få, at det bliver utydeligt for medarbejderen, hvilken vej, man skal gå. Jeg plejer at anbefale, man max sætter 5-7 mål." 

3. Fokuser på her og nu

Noget af det vigtigste at få vendt til musen er medarbejderens trivsel - både i forhold til kollegerne, generel trivsel og i jobbet. Alle er interesserede i at medarbejderen trives: både medarbejderen, lederen og organisationen som helhed. Derfor er en MUS først rigtig vellykket, hvis medarbejderen går topmotiveret og fyldt med energi fra samtalen.

"Det er ikke svært, men mange får det ikke gjort. Det gælder bare om at spørge, hvordan trives du - og så ellers tie stille og lade medarbejderen få ordet," siger Peter Leth.

Endelig bør MUS'en fokusere på medarbejderens personlige og faglige udvikling: Hvad er medarbejderens karriereambitioner inden for de næste 2-3 år? Hvilke områder ønsker han/hun at udvikle?

Både lederen og medarbejdere bør på forhånd have tænkt over helt konkrete forslag til udviklingsaktiviteter. Her er det vigtigt at vide, at udvikling ikke blot er lig med kurser, siger Peter Leth:

"Min egen tommelfingerregel er, at 70 % af udvikling består af læring i jobbet sammen med andre medarbejdere, 20 % består i arbejdet med en mentor, en coach eller en erfaren kollega, og kun de sidste 10 % bør bestå af kursus eller lignende. Når jeg selv ansætter, kigger jeg også i langt højere grad på, hvilke konkrete opgaver, vedkommende har løst, end hvilke kurser personen har været på."

Peter Leth understreger, at kompetenceudvikling altid skal tage udgangspunkt i virksomhedens strategi og planer:

"Der skal være en sammenhæng mellem de resultater, man skal nå, de opgaver, man får og de kompetencer, man har. Derfor skal kompetenceudvikling altid tage afsæt i de opgaver og resultater, medarbejdere skal opnå."

Tilmeld dig Boardroom

Boardroom giver dig de vigtigste tendenser inden for ledelse og teknologi i et overskueligt nyhedsbrev hver 14. dag.
  • Aktuelle artikler
  • Ledelse i fokus
  • Teknologisk perspektiv
Tilmeld dig nyhedsbrevLæs seneste nyhedsbrev