05.03.2019
5 min læsetid

Lederens vigtigste kompetencer i en disruptiv virkelighed

Ledere står over for flere paradokser end før. De skal optimere den nuværende forretning samtidig med, at der skal være styr på nye, ukendte forretningsmodeller i fremtiden, påpeger Trusted Leadership Advisor hos Kongsbak+Likeminded, Henrik Kongsbak.

IDA Learning

af IDA Learning

Ligesom indianerne ved Virginias kyst ikke troede deres egne øjne, da de så Columbus’ skib – eller vi ikke selv så selvkørende biler som en realistisk mulighed for bare få år siden – så skal ledere i dag kunne se konturerne af fremtidens forretningsmodeller. Før det sker.

Det er nemt at overse signalerne, for når udviklingen er eksponentiel, går det pludseligt stærkt – og det kan være svært at følge med, hvis man er kommet for sent i gang.

Og hvordan navigerer man som leder i paradokset ved at holde fast i at optimere sin eksisterende forretning, samtidig med, at man strategisk, taktisk og operationelt sætter sin organisation til at agere i nye forretningsmodeller, der bygger på helt nye logikker og arbejdsformer?

»Da vores daværende transportminister Magnus Heunicke [...] var ude at køre i en semi-selvkørende bil i et tv-program, sagde han, at der nok mindst ville gå en generation, før det var realistisk med en selvkørende bil. Volvo sagde 21 år, Google fire-fem år og Uber har sat deres første selvkørende biler på markedet. Tingene går så hurtigt lige nu. Den største udfordring er ikke at bruge teknologierne, men ledelsesmæssigt at bringe virksomheder ind i fremtiden,« siger Henrik Kongsbak, der er Trusted Leadership Advisor hos Kongsbak + Likeminded.

Kan du skrive lige godt med begge hænder?

Da en senior executive i en stor global tech-virksomhed blev spurgt, hvad han ville gøre, hvis han skulle rådgive en traditionel virksomhed i, hvordan den rustede sig til fremtiden, svarede han kort og uden tøven, at han ville løbe skrigende bort.

»Med det mente han, at det vil være meget lettere at starte noget helt nyt op fra start. For så er virksomheden på den forretningsmodel, de skal være på for at overleve i fremtiden,« fortæller Henrik Kongsbak.

Det handler om evnen til at kunne flere ting på én gang. Prøv at skrive dit navn med venstre hånd, hvis du er højrehåndet. Du vil føle dig inkompetent, usikker, du vil lave fejl og være på udebane. Men gør du det 100 gange, så lærer du det. Du bliver bedre og bedre.

»Det svarer til hvad ledere skal kunne i fremtiden. For de nye teknologier gør, at de skal forretningsudvikle ud fra nye principper og ledelsesmæssigt skal de omtænke hele måden at lede på. Det kommer til at føles helt forkert, og ledere vil opleve, at deres ”traditionelle” instinkter kommer til at stritte,« siger Henrik Kongsbak.

Making things people want

De kommende år vil vi se en helt dramatisk ændring i måden at drive forretning og ledelse på. Vi bevæger os hele tiden i bølger, der overlapper hinanden. Ligesom sejlskibet, der blev afløst af dampskibet for derefter at udvikle de dieseldrevne skibe.

I starten af en ny periode er det etablerede mere effektivt end det nye, men med tiden og udviklingen har det nye et potentiale, der langt overstiger det traditionelle. Det er det, vi har set i en længere periode nu - også kendt som Industri 4.0.

»Henry Ford producerede biler efter devisen: stor volumen til lav pris. Making people want things! Vi skal nu til at ‘Making things people want!’ Vi skal forstå kundernes behov og derudfra designe oplevelser, produkter og services til dem. Det handler mindre om ny teknologi og mere om at forstå menneskers liv og tilværelse, og derudfra designe nye løsninger. Vi går fra at være produkt-orienterede til at være service-orienterede. Det skal afspejle sig i vores virksomheder,« fastslår Henrik Kongsbak.

Angsten for at æde sig selv

Ingeniører og cand.scient.er skal ikke blive så optaget af, hvad der kan lade sig gøre rent teknologisk, at de glemmer, hvad kunderne ville have og har behov for. De nye teknologiske virksomheder skal kunne forstå vores liv og designe løsninger, der passer til det.

»Forretningsudvikling vil se helt anderledes ud. Mange virksomheder placerer den disruptive udvikling uden for den eksisterende forretning. Det skete for eksempel for MobilePay i Danske Bank. Virksomhederne tager en bunke penge for at opdyrke nye produkter, services og modeller,« siger Henrik Kongsbak og fortsætter:

»Når de disruptive forretningsmodeller lever deres eget isolerede liv, er spørgsmålet, hvordan der bliver skabt sammenhæng til den gamle organisation. Det er en af de virkelige store udfordringer.«

Henrik Kongsbak har også oplevet folk i netværket, der netop er blevet ansat for at lede disruptive og innovative forretningsmodeller i store virksomheder, hvor den etablerede organisation reelt hellere ville se vedkommende fejle end at få succes.

»Den eksisterende organisation er bange for, at de nye disruptive forretningsmodeller, vil komme til at kapitalisere på den eksisterende forretning. Derfor skal lederne lære at kunne tilgodese begge behov, og hvornår de skal tage et valg, som kompromitterer den eksisterende forretning,« fastslår han.

Væk fra Henry Fords forretningsmodel 

Vi står i en virkelighed som vores traditionelle strategi- og ledelsesmodeller ikke er designet til at håndtere. Vi kan ikke længere alene lede gennem top-down strategier, der nedbrydes i mål og krav.

Selvom vi stadig vil se masser af volumenproduktion, så er produktet ikke længere kerneydelsen, men tværtimod den service-oplevelse, der følger med. Derudover står vi overfor en automatiserings-revolution med robotter og machine-learning, der vil fjerne en meget stor del af traditionelle produktionsjob over de næste fem til ti år.

Dermed forsvinder grundlaget for vores etablerede ledelsesmodeller også. For de er baseret på ressourceudnyttelse og funderet på kontrol og forudsigelighed.

»Men når ressourceforbrug og værdiskabelse ikke længere er afhængige af hinanden, skal der nye ledelsesmodeller til, der fokuserer på der, hvor fremtidens værdiskabelse kommer til at ske; nemlig på service og innovation. Det er i dén overgangsperiode, at ledere skal kunne håndtere begge logikker samtidig – både strategisk, taktisk og operationelt,« siger Henrik Kongsbak og fortsætter:

»Det er vanskeligt, fordi vi som mennesker er designet til at håndtere én logik af gangen.«

Resultatet bliver derfor, at ledere står over for flere paradokser i deres ledelse, når der både er forventninger til, at de skal se på 'her og nu' og samtidig se fremad og konstant være forandringsparate.

Ingen opgaver til Tordenskjolds soldater

Én af strategierne til at håndtere flere logikker vil være at engagere ledere og medarbejdere i løbende at løse nye slags opgaver. Mange ledere omgiver sig typisk med Tordenskjolds soldater.

Typisk drejer det sig om mennesker, som ligner lederen selv. Dermed risikerer lederen at have omgivet sig med folk, der er gode til det eksisterende – men ikke det nye, og ruster ikke virksomheden til fremtiden.

»En del af rejsen er at rekruttere nye kompetencer, og give dem nye opgaver, men også at udfordre sine egne grundlæggende antagelser og involvere nye slags medarbejdere i at løse nogle af de svære opgaver. Derfor skal alle udfordringer i forretningen ses som udviklingsmuligheder for medarbejderne. Ledelsesmæssigt skal der laves et setup, hvor lederne hjælper medarbejderne til at blive gode,« forklarer Henrik Kongsbak.

Hvorfor skal de dygtige arbejde hos dig?

Selvom vi de sidste efterhånden mange år har talt om betydningen af et stærkt formål, der rækker ud over blot at tjene penge eller blive større, så er den innovative pointe ved dette ofte blevet overset.

Når virksomheder udelukkende lægger vægt på at være profitable, så bliver de drifts- og effektivitetsbaserede: det handler om at vride det maksimale ud af forretningen. Et højere formål skaber det strategiske rum til både at motivere og engagere, men også at være innovative.

»Hvis Google kun havde gået efter at blive verdens største søgemaskine, så ville det have været en lille virksomhed i dag. I stedet sagde de: Vi vil gøre alt viden tilgængelig. Derfor er Google blevet store. De har formået både at skabe værdi i den eksisterende forretning – men også haft et formål der skabte rum, for at de kunne være innovative inden for beslægtede områder.«