05.01.2018
5 min læsetid

Dengang Google blev innovativ

Før innovationskonsulenten Thomas Røhr Kristiansen kom, arbejdede Google ikke struktureret med innovation på det europæiske hovedkvarter i Dublin. Det fik han vendt op og ned på med innovationsværktøjet design thinking.

Katja Isabel Romme Simonsen

af Katja Isabel Romme Simonsen

Google logo

Mange anser nok Google som en af de mest innovative virksomheder med opfindelser lige fra Google glasses til deres selvkørende biler. Men Google har ikke altid været så innovative, eller i hvert fald ikke arbejdet struktureret med innovation.

Det blev der lavet om på, da innovationskonsulenten Thomas Røhr Kristiansen kom til roret. Han introducerede innovationsværktøjet design thinking til Google, som de bruger den dag i dag.

Det lå ellers ikke i kortene, at Thomas Røhr Kristiansen skulle arbejde med innovation, da han startede i Google. Han blev nemlig ansat i salgsafdelingen, også selvom han før havde arbejdet med innovation på Aalborg Universitet.

”Efter noget tid hos Google begyndt jeg at savne arbejdet med innovation og kreativitet. Jeg begyndte derfor at kigge efter nogen, der arbejdede struktureret med innovation i Google, og det havde jeg ret svært ved at finde, selvom Google ansås som en af de mest innovative og kreative virksomheder,” fortæller han.

Sammen med en anden medarbejder, der havde gjort sig de samme tanker som Thomas Røhr Kristiansen, fik de startet et innovationsteam op med det formål at undervise og konsultere i intern innovation.

”Vores idé var, at alle ansatte i Google skulle kende det samme værktøj i forhold til at arbejde med innovation. Folk forstår ofte innovation forskelligt. Det gælder derfor om, at alle medarbejdere skal have den samme forståelse af innovation, hvis man vil arbejde struktureret med det og have succes med innovation,” forklarer han.

”Design med brugerne i fokus”

Til det skulle de bruge et fælles innovationsværktøj. De begyndte derfor at se på, hvad der ville passe ind i Google som organisation.

”Larry Page, grundlæggeren af Google, nævnte ofte to ting om kulturen i Google: ”Focus on the user and all else will follow” og ”Fail early to succeed sooner”. Og Lang historie kort – innovationsværktøjet design thinking passede perfekt til disse to citater. For i design thinking har man fokus på brugeren samtidig med, at man tester sine ideer tidligt,” forklarer Thomas Røhr Kristiansen.  

Kort beskrevet er design thinking er et innovationsværktøj, der består af fem faser, og kan bruges til at løse brugeres problemer. Det vigtige er ikke, hvad brugernes løsninger er, men derimod deres ønsker og behov.

Thomas Røhr Kristiansen og hans kollega begyndte at undervise og konsultere i innovation hos Google.

Thomas Røhr Kristiansen startede med at arbejde med design thinking i det Europæiske hovedkvarter i Dublin, og efter 3-4 måneder blev han og hans makker kontaktet af hovedkvarteret i Mountain View i Californien, der spurgte, om de ville implementere de samme innovationsprocesser i de andre afdelinger internt i Google.

”Det har haft en effekt på Google, at folk har fået en fælles forståelse for, hvad innovation er, og hvordan man skal arbejde med det. De gange vi har været ude og konsultere, har vi set nogle udfald, som man måske ikke ville have set, hvis der ikke var blevet brugt design thinking som værktøj,” mener innovationskonsulenten.

”Det kan være svært ikke at tænke løsningsorienteret”

Det kan lyde som om, at design thinking kan løse alle dine problemer, men Thomas Røhr Kristiansen mener, at værktøjet også har ulemper som alle andre.

”Design thinking tager udgangspunkt i brugeren og ikke, hvad der er teknologisk eller organisatorisk muligt, så nogle gange står man med en løsning, der er uoverkommelig, fordi man fx har et begrænset budget,” forklarer han og fortsætter.

”Samtidig har design thinking kun ét af fem stadier, hvor man arbejder med problemløsning. I stedet handler det meget mere om identificering af problem, hvilket er ekstremt vigtigt at være opmærksom på, da man især i de første faser ikke må tænke løsningsorienteret, når man fx snakker med brugerne”.

En anden vigtigt ting er, at man faktisk ikke skal tage konsulenter ind, der ved noget om problemstillingen, men snarere det modsatte.  

”Man skal tage eksperter ind som ikke ved noget om den udfordring man arbejder med, fordi de kan tænke på en mere abstrakt måde, end de som faktisk ved noget om emnet,” siger Thomas Røhr Kristiansen.

Et kendt eksempel, Thomas Røhr Kristiansen nævner i den forbindelse, er historien om Ford, der skulle have nye ruder til deres biler, som ikke splintrede, og spurgte deres glasingeniører om en løsning. Glasingeniørerne kunne ikke opfinde noget glas, som ikke splintrede, når det blev ramt af en sten, fordi sådan var glas konstrueret. I stedet spurgte de nogle ingeniører, som ikke vidste noget om glas, og de tog et stykke film og lagde på hver side af glasset, hvilket betød, at glasset sagtens kunne klare et stenslag. 

”Eksemplet viser, at når man tager nogle eksperter, der ikke ved noget om området, så tænker de på en helt anden måde. Man skal derfor ofte hyre nogle udefra, som kan se radikalt anderledes på ens produkt end man selv kan,” mener Thomas Røhr Kristiansen.

Tilmeld dig Technorama

I Technorama får du et overblik over de vigtigste historier fra teknologiens verden, hvad end det handler om etiske dilemmaer, nye teknologiske landvindinger eller spæde opfindelser.
  • Aktuelle artikler
  • Det bedste vi har set
  • Ugens nyhedsoverflyvning
Tilmeld dig nyhedsbrevLæs det seneste nyhedsbrev