01.12.2020
7 min læsetid

Iværksætter: Virksomheder kvæler deres ansattes arbejdslyst

Mange ansatte kan reelt ikke arbejde på deres job, fordi de konstant bliver forstyrret af møder og ligegyldige aktiviteter. Det skaber en eksistentiel angst over ikke at føle sig nyttig, mener en af Danmarks mest succesfulde it-iværksættere.

Anders Kjøller

af Anders Kjøller

Han kalder åbne kontorlandskaber for et ”et helvede” og bruger flere gange udtrykket ”en moderne tragedie”, når han taler om arbejdslivet anno 2020. Men David Heinemeier Hansson er ikke en vred gammel mand, der drømmer sig tilbage i tiden.

I en alder af 41 år er han en af Danmarks mest succesfulde it-iværksættere. Han har skabt webudviklingsprogrammet Ruby on Rails, der benyttes af virksomheder som Airbnb og GitHub, og han er medstifter og CTO (Chief Technology Officer) i den Chicago-baserede virksomhed Basecamp, der ifølge Forbes omsætter for et trecifret millionbeløb hvert år.

Han er nået dertil, selvom han er styret uden om den selvdestruktive arbejdsmoral i startup-verdenen, der til tider gør søvnløse nætter og en arbejdsuge på 80 timer til et mål i sig selv.

I bogen It doesn’t have to be crazy at work, som han har skrevet med sin partner i Basecamp, Jason Fried, beskriver de deres grundlæggende filosofi om at være en ”rolig virksomhed”. Det indebærer en arbejdsuge på 40 timer (32 i sommermånederne), realistiske deadlines og et fokus på arbejdsro og fordybelse.

Det lyder måske ikke revolutionerende i en dansk sammenhæng, hvor arbejdsdagene er væsentligt kortere end i USA, men selvom vi har en bedre balance mellem arbejde og fritid, deler vi det samme grundlæggende problem på begge sider af Atlanten: Vi bruger ikke tiden på jobbet ordentligt, eller som de to Basecamp-stiftere formulerer det: ”Folk kan ikke længere arbejde på arbejdet”.

Arbejde forstået som de timer, hvor softwareudvikleren programmerer, hvor ingeniøren laver beregninger, og hvor grafikeren finpudser sit design. Ikke tid brugt på statusmøder eller andre aktiviteter, der giver en følelse af at være produktiv uden reelt at udrette noget.

”Rigtig mange mennesker har en arbejdsuge, hvor de sidder om fredagen og tænker: Hvad fik jeg egentlig lavet? De ved, at de har tænkt en del, skrevet mails og fulgt op på opgaver, men det står slet ikke mål med de 40 timer, de har været på jobbet”.

Ikke alle timer er skabt lige

Det største problem er ifølge David Heinemeier Hansson, at man på mange arbejdspladser har en overfladisk forståelse af tid. Der er en grundlæggende antagelse om, at man kan tælle timer på en måde, hvor ”tyve er dobbelt så godt som ti” uden at se på kvaliteten af den enkelte time.

”På en almindelig arbejdsdag, har man måske halvanden time til at fordybe sig om morgenen, inden man skal til sit første møde. Derefter har man 2,5 time til at arbejde inden det næste møde, og så er der et lille hul på en halv time inden dagens sidste møde”.

”Sammenlagt har du 4,5 time til at arbejde, men du når aldrig at koncentrere dig på samme måde, som hvis du arbejdede sammenhængende i det antal timer”.

Det er møderne, der bryder arbejdsdagen op for de fleste ansatte, og derfor kalder David Heinemeier Hansson og Jason Fried muligheden for at dele kalendere for ”en af de mest destruktive opfindelser i moderne tid”.

Den delte kalender gør det nemlig muligt at indkalde sine ansatte eller kollegaer stort set uden omkostninger; det kræver bare et par klik, mens de indkaldte må give afkald på deres koncentration og arbejdsflow for at deltage.

David Heinemeier Hansson

Bosat i Malibu, Californien. Som 26-årig flyttede han til Chicago for at blive partner i it-virksomheden 37signals

Medstifter og Chief Technology Officer i Basecamp, der har 50 ansatte

Medforfatter til fire bøger om arbejdsliv og ledelse, herunder It doesn’t have to be crazy at work som The Economist kaldte årets ”med afstand bedste udgivelse om ledelse” i 2018

Kører racerbil i sin fritid og har flere gange deltaget i 24 timers-løbet Le Mans

Egentlig skulle man tro, at lederne, der i Danmark gennemsnitligt set bruger 17 timer om ugen i møde, ville prøve at maksimere de fokuserede arbejdstimer.

Men mødet er blevet til den ”dominerende teknik til at koordinere og kommunikere samarbejde” og en norm, som de færreste sætter spørgsmålstegn ved længere.

”Når man hiver en masse folk ind til et møde på halvanden time, giver det en følelse af at være produktiv: Vi er jo på arbejdet, og vi samarbejder og er kreative. Det er bare ikke sikkert, at der er et reelt udbytte, og det er en fælde, som det er utroligt nemt at falde i, fordi vi har vænnet os til, at det er arbejdsformen på de fleste arbejdspladser”.

Purpose kan ikke dæmpe den eksistentielle angst

Det rammer ikke kun arbejdsgiverne, når produktiviteten falder. Ifølge David Heinemeier Hansson har alle et grundlæggende behov for at føle sig nyttige, og det skaber mistrivsel, hvis man føler sig overflødig på arbejdet.

”Et af de mest deprimerende elementer i et almindeligt kontorjob er følelsen af ikke at lave noget: Hvorfor sidder vi på det her kontor? Gør det overhovedet en forskel? Måden de fleste virksomheder er organiseret på er en skandale. Det er ikke bare lemfældighed; de modarbejder nærmest aktivt medarbejdernes lyst til at lave noget”.

Han henviser til den amerikanske antropolog David Graeber, der i sin bog Bullshit Jobs spørger, hvor mange der har en følelse af, at det ikke ville gøre en forskel, hvis de blev væk fra deres arbejde i en måned.

”Et sted mellem en tredjedel og halvdelen har den følelse. Det er da en moderne tragedie, at vi har så mange mennesker, der sidder på deres pind og tænker: Det gør nok ikke en forskel, om jeg er her eller ej.”

Det var også den følelse, som David Heinemeier Hansson selv sad med i de første år af sit arbejdsliv, hvor han som softwareudvikler kunne observere ”en strøm af uduelige og inkompetente chefer”, der ikke formåede at motivere deres medarbejdere.

”Jeg var nærmest deprimeret over det i perioder, og der besluttede jeg mig for - længe før Basecamp overhovedet var en ide - at hvis jeg nogensinde blev chef, skulle det kraftedeme være anderledes, for det var jo ikke til at holde ud”.

Og i modsætning til hvad mange managementkonsulenter prædiker, handler det ifølge David Heinemeier Hansson ikke om at skabe purpose eller en vision for virksomhedens arbejde. Det handler om noget så simpelt, som at medarbejderne kan se, at de når i mål med deres opgaver. At de har en følelse af at levere et godt stykke arbejde, som deres brugere eller kunder sætter pris på

”Faktisk vil jeg sige, at hele konceptet med purpose er en måde at dække over alle de åndsvage måder, vi kan spilde vores tid på. Hvis man kan rationalisere sig frem til, at man bliver ved med at gå til møder og ikke få noget fra hånden, men at der i det mindste er en mening med det, fordi man er i en organisation som tjener et højere formål, så har man afkoblet det praktiske fra det ideologiske på en måde, som jeg tror gør folk syge”.

”Samtidig gør det os fuldstændigt ulidelige at høre på. Der er jo ikke noget værre end at høre på en eller anden tech-CEO fortælle, hvordan de redder verden, når det tydeligvis ikke passer. Langt de fleste mennesker, særligt når det gælder teknologi, er ikke ved at redde verden. De opfinder ikke den næste COVID-19-kur eller kurerer kræft. De laver noget fuldstændig mondænt, ligesom mig der laver et projektstyringsværktøj”.

Når virksomheder eller ansatte har brug for at forklare deres arbejde med en større vision, handler det ifølge David Heinemeier Hansson om, at de kæmper med en eksistentiel angst; en frygt for ikke at være vigtige eller gode nok. Men når afstanden mellem visionerne og virkeligheden bliver for store, skaber det en kognitiv dissonans, der ødelægger motivationen.

”Lad os tage faxmaskinen, selvom det er et lidt outdated eksempel. Hvor mange brugere har tænkt: Jeg har verdens fedeste faxmaskine? Det er der jo ingen, der gør, men derfor var faxmaskinen stadigvæk en skelsættende opfindelse, og de mennesker, der sidder og opdaterer den, gør et stykke arbejde, der er vigtigt for at få verden til at trille rundt”.

”I virkeligheden sidder de fleste af os og opdatere vores faxmaskiner, og det skal vi finde en måde at leve med. Det er et problem, hvis vi har så dårlig selvtillid, at vi er nødt til at forskønne det faktum, at vi sidder og laver et fuldstændigt mondænt stykke arbejde for ikke at føle, at det er forfærdeligt at være til”.

Coronakrisen gør det muligt at gentænke arbejdslivet

Under coronakrisen har arbejdslivet for en almindelig kontorarbejder ændret sig mere på få måneder end de forudgående ti år. Mange virksomheder har fundet ud af, at det åbne kontorlandskab ikke giver de bedste rammer for deres ansatte, for produktiviteten er steget, efter at de ansatte er blevet sendt hjem.

Ifølge David Heinemeier Hansson er den erkendelse udgangspunktet for at skabe et bedre arbejdsliv, men det svarer også kun lige til, ”at vi har fundet stigen og endnu ikke taget et eneste skridt op ad den”.

Selv skrev han bogen Remote: Office Not Required med Jason Fried i 2013, og i dag kan han godt grine af, at eksperter i årevis advarede om, at det var nødvendigt med et fysisk kontor, ”hvor man kan fægte med en tusch foran et whiteboard, når man skal være kreativ”.

Han er til gengæld ikke imponeret over, at mange virksomheder blot har overført de sædvanlige arbejdsgange til hjemmet og håbet, at det ville fungere.

”Det er slemt nok at blive fanget i møder tre gange om dagen på et kontor, hvor man kan se de andre mennesker, men det er sgu da ti gange så slemt at blive det over Zoom”, udbryder han.

Vil man som virksomhed bruge erfaringerne fra coronanedlukningen, handler det ifølge ham om at forstå, at produktiviteten ikke er et problem ved hjemmearbejde, men at sociale afsavn kan være det for nogle medarbejdere. Derudover bør man tage et endeligt opgør med mødekulturen og organisere sit samarbejde, så det er ”asynkront”.

”Man skal begynde at kommunikere skriftligt. Hvis jeg vil fortælle min gruppe, mit team eller min virksomhed noget, skal jeg sætte mig ned og forklare det i hele sætninger, som jeg giver mig tid til at tænke igennem. Når jeg sender det, kan de bagefter læse det, når det passer ind i deres arbejdsdag. Synes de ikke, at det er interessant, kan de skimme det på 30 sekunder og komme videre. Men hvis det er relevant, kan de tænke over det i en halv time eller en hel dag og skrive et intelligent og gennemtænkt svar til mig”.
”Det åbner også for et væld af potentiale, fordi det hjælper alle dem, der har brug for lidt tid til at komme med et kvalificeret svar”.

Han erkender, at det forudsætter en høj grad af tillid til, at de ansatte selv samler bolden op, når ikke de sidder til et møde, hvor chefen kan holde øje med, hvem der byder ind. Men han ser det samtidig som en grundlæggende forudsætning for overhovedet at lede.

”Hvor dårlig en chef er du lige, hvis den eneste måde du kan vurdere, om en medarbejder passer deres arbejde, er, hvis du kan se, at de sidder på deres pind. Hvor naiv er du ikke, hvis du tror, at man ikke kan spilde tiden på et kontor”.

”Som chef er det en af dine fundamentale opgaver at vurdere det stykke arbejde, der bliver udført. Hvis du ikke kan se, om dine medarbejdere laver noget på arbejdet, fordi du ikke kan se dem på kontoret, er det det samme som at kende sig skyldig i, at du ikke ved, hvad det indebærer at være chef”.

Og skulle vi nå toppen af stigen, når det gælder arbejdslivet, er det måske ikke kun cheferne, men også de ansatte selv, der får en bedre fornemmelse af, hvad de egentlig har lavet i løbet af ugen, når de slukker computeren fredag eftermiddag.

Fem råd til at blive en rolig virksomhed

Beskyt de ansattes tid: Hold kommunikationen skriftlig, så forstyrrer I ikke hinanden, og alle får tid til at tænke sig om, før de svarer.

Husk balancen: I Basecamp arbejder de ansatte max 40 timer om ugen. Vær det gode forbillede som leder ved at vise, at du selv kobler fra i weekenden og om aftenen.

Sæt realistiske deadlines: Og husk, at det aldrig er i orden at hæve kravene, når først I har indgået en aftale. Det er kun tilladt at sænke dem.

Gør mindre: Nogle gange er det ikke besværet værd at påtage sig nye opgaver. I Basecamp afslår man fx betalinger med checks, selvom det koster kunder, fordi det sparer tid.

Stol på de ansatte: Nogle bliver distraherede på storrumskontoret, mens andre mistrives med hjemmearbejde. Giv plads til individuelle løsninger i stedet for at presse alle ind i de samme rammer.