12.01.2021
5 min læsetid

Vi glemmer ledernes trivsel: Mange er pressede af coronakrisen

Ledernes trivsel er stort set fraværende i debatten, men et dansk studie tyder på, at mange er pressede. Nikolaj Bjerglund Uldum oplever, at de spændende opgaver er forsvundet, og at dagligdagen nu udelukkende handler om brandslukning.

Anders Kjøller

af Anders Kjøller

Kurser

Nikolaj Bjerglund Uldum er sektionschef i Patent- og Varemærkestyrelsen.

Da coronakrisen ramte Danmark i foråret, var det ikke udelukkende en negativ oplevelse for Nikolaj Bjerglund Uldum, der er sektionschef i Patent- og Varemærkestyrelsen.

”Jeg er en person, der er meget drevet af forandringerne, og i den første måned var jeg nærmest høj over alt det, vi skulle lykkes med, og at det gik så godt”, fortæller han.

Men siden gik der med hans egne ord ”rugbrød i hverdagen”. Alle udviklingsprojekter blev lukket ned, og nu handler det udelukkende om at holde produktionen i gang og sikre, at hans 13 medarbejdere trives nogenlunde.

”Jeg ville gerne sige, at alle har det godt, men sådan er det ikke; nogle trives bare ikke med hjemmearbejde. Derfor er jeg blevet en slags coach, og vi taler rigtig meget om personlige ting – deres relationer – og måske lidt mindre om det faglige end normalt”.

”Derudover er der høje forventninger til, at jeg som leder sørger for en lang række sociale initiativer, fordi der er et næsten umætteligt behov i øjeblikket, hvor folk sidder hjemme og oplever, at de fleste aktiviteter i deres fritid bliver aflyst”.

Winni Johansen, der er professor i kriseledelse ved Institut for Virksomhedsledelse på Aarhus Universitet, mener, at ledernes trivsel ofte bliver glemt under den nuværende krise, og at debatten i stedet kommer til at handle om, hvad de skal gøre for deres ansatte.

”Man undersøger stort set aldrig, hvordan lederne har det. Det handler udelukkende om deres ansvar for, at få arbejdspladsen til at fungere. Men det er jo ikke kun lederen, der har et ansvar for, om folk trives. Medarbejderne har også et ansvar, de kan løfte selv”.

Ingen spørger igen

Nikolaj Bjerglund Uldum kan nikke genkendende til, at ledernes trivsel i høj grad er overladt til dem selv.

”Når jeg taler med en af mine medarbejdere, spørger jeg altid, hvordan vedkommende har det, og så bruger vi måske ti minutter på at vende det, men det er meget sjældent, at jeg bliver stillet det samme spørgsmål tilbage”.

”Men det er også et af vilkårene ved at være leder, at det er koldt på toppen, og derfor siger jeg altid til folk, der overvejer ledelse, at de skal have et stærkt bagland, der kan hjælpe dem med at læsse af”.

Et dansk studie tyder ellers på, at lederne er ramt på trivslen ligesom alle andre. Christine Ipsen, der er lektor ved DTU Management, var i foråret med til at gennemføre en spørgeskemaundersøgelse med 4.500 respondenter i 8 europæiske lande. Den viste, at lederne har længere arbejdsdage, flere møder og færre pauser i løbet af dagen. Og mens 30 procent af medarbejderne svarer, at deres arbejde er blevet sværere at løse hjemmefra, gælder det samme for 42 procent af lederne.

Spørgeskemaundersøgelsen kan ikke i sig selv vise, hvorfor lederne kæmper med en højere arbejdsbyrde. Derfor har Christine Ipsen sammen med sine kollegaer fra DTU Management fulgt 13 ledere over de seneste måneder for at forstå, hvordan deres arbejde bliver påvirket. Mange af dem fortæller, at de er nødt til at arbejde i længere tid og holde flere møder for at kompensere for den manglende sociale kontakt i hverdagen.

”En del af det at være leder handler om at være til stede. Hvor de før fik en masse information og ideer ved spontane møder ved kaffemaskinen eller på gangen, er de nu nødt til at gøre det på virtuelle møder, og den struktur skal de først have opbygget. Det er tidskrævende at skulle holde kontakten til alle", siger Christine Ipsen.

Og måske er den flade struktur på de danske arbejdspladser med til at gøre hjemmearbejdet sværere for lederne.

”Sammenligner vi vores tal, så har danske ledere det dårligere end tyske. Vores umiddelbare bud på årsagen er, at tillid og samarbejde er meget vigtigt på danske arbejdspladser. Det er også derfor, vi i høj grad rekrutterer ledere på baggrund af social intelligens og evnen til at omgås mennesker. Når det sociale forsvinder, mister man en central del af det at være leder”.

Hverdagsdilemmaer fylder meget

De seneste måneder har mange ledere desuden skulle tage stilling til dilemmaer, der før fyldte meget lidt: Må medarbejderen med en kronisk syg partner fx arbejde hjemme hver dag, og hvordan prioriterer man, hvem der har størst behov for at møde ind på kontoret?

For mange ledere er det en stor personlig belastning, som de sidder alene med, fordi de har svært ved at tale med deres egen leder om udfordringerne, fortæller Winni Johansen fra Aarhus Universitet.

”Mange ledere er blevet stressede eller har travlt, fordi der er mange ekstra ting, de skal tage stilling til ud over at lede det daglige arbejde, og det er enormt forstyrrende, at du hele tiden skal forholde dig til småting, som normalt ikke ville nå op på lederens bord”.

Christine Ipsen er enig i, at førstelinjeledere på mange arbejdspladser er overladt med dilemmaerne selv, fordi der mangler klare retningslinjer, de kan følge.

”Danske arbejdspladser taler meget om muligheden for fleksible løsninger og for at arbejde i hybridform, så der bliver lagt op til lokale løsninger i de enkelte afdelinger. Det er i udgangspunktet sympatisk, men det lægger et enormt pres på den enkelte leder for at finde ud af hvordan”.

”Det kan virke som om, at man betragter den enkelte afdeling og lederen som et lukket system, men man er jo indbyrdes afhængige på tværs af afdelinger, og hvis man ikke skal sidde hermetisk lukket i hver sin silo, bliver lederne også nødt til at forhandle på tværs. Derfor er der brug for en samlet strategi for distancearbejdet i de fleste organisationer, så det ikke er op til den enkelte leder at udvikle en god praksis”.

Sørg for at tale med andre

Da Nikolaj Bjerglund Uldum i ferien mellem jul og nytår satte sig for at evaluere året, der var gået, oplevede han en mindre personlig krise. Han havde svært ved at vurdere, hvad han egentlig havde opnået, fordi det har været umuligt at gennemføre projekter og nye tiltag.

”Jeg har coachet en flok medarbejdere, som har det nogenlunde, men jeg kan ikke med sikkerhed sige, at det har noget med min indsats at gøre. Det kan lige så godt skyldes deres familie, venner eller noget helt andet”.

Han har overvejet, om han skulle skifte spor, men han er 30 år, har kun været leder i 2 år og føler stadigvæk, at der er mange ting, han vil lære om ledelse. I stedet håber han på lysere tider, når flere bliver vaccineret, og så peger han på en måde at holde modet oppe, som han også vil anbefale til andre ledere i samme situation som ham selv.

”Sørg for at tale med andre lederkollegaer om, at det er hårdt. Find dem du er fortrolige med, jeg taler også selv med folk i mit netværk, for det er svært at klare hele verden selv – også selvom man har et stærkt bagland”.