6 principper for fremtidens arbejdsliv

Coronakrisen har vist os, at vi kan skabe et mere fleksibelt arbejdsliv til gavn for medarbejdere, virksomheder og samfundet.

Coronakrisen har rusket op i vores vante forestillinger om, hvordan arbejdslivet bør indrettes.

Det krævede et udefrakommende chok at indse, at vidensarbejdere ikke yder mest, når man stuver dem tæt sammen på et storrumskontor i tidsrummet 8-16.

Og det har frigivet mange arbejdstimer, at de ansatte nu bruger færre timer på transport eller i sengen, fordi færre bliver ramt af sygdom.

Men det måske mest opløftende er, at medarbejderne bliver mere produktive og trives bedre, når de får tillid og ansvar til at indrette deres arbejdsdag, så den giver mest mening for dem.

De erfaringer bør vi høste til at skabe mere værdi for den enkelte, for virksomhederne og for samfundet.

I IDA har vi inddraget så mange relevante stemmer som muligt. Vi har gennemført fokusgruppemøder med vores tillidsrepræsentanter og med HR-chefer i en række større virksomheder. Derudover har vi spurgt medlemmerne selv i en stor spørgeskemaundersøgelse med 2.270 besvarelser.

På baggrund af den data har vi udformet seks principper for fremtidens arbejdsliv. Med dem går vi forrest i debatten om, hvordan et bedre og mere produktivt arbejdsliv kan se ud.

Det kræver, at vi tør gentænke vante forestillinger og rammer – også når epidemien er under kontrol, men lykkedes det kan vi udvikle arbejdslivet mere på ét år end i de forudgående halvtreds.

1. Medbestemmelse er merværdi

Et fleksibelt arbejdsliv konverterer rejsetid og sygefravær til arbejdstid og livsglæde.

Hundredetusindevis af danskere pendler hver dag til arbejde i bil eller kollektiv transport. Et fleksibelt arbejdsliv med mere hjemmearbejde sparer rejsetid, som enten kan konverteres til arbejdstid og/eller fritid. Et fleksibelt arbejdsliv giver færre sygedage og mindre stress, som tilgodeser alle parter.

2. Relationer redder regnskabet

Opgaveløsning og ledelse er uadskilleligt fra menneskelige relationer

Mennesker har brug for at mødes og for at tale sammen fysisk. Det gælder både medarbejdere og ledere. Det er det fysiske møde, som for alvor opbygger relationer og tillid og dermed udgør ”den sociale lim”, som øger både arbejdsglæde og resultater.

3. One size fits none

En arbejdsplads bør have aftaler tilpasset behov, ikke én aftale tilpasset alle.

Arbejdspladser har typisk grupper med vidt forskellige opgaver. Nogle har brug for fysisk tilstedeværelse i produktionen, hvad enten det er en fabrik, håndværkerbesøg eller et undervisningslokale. Andre har administrative opgaver, hvor fysisk tilstedeværelse er mindre påkrævet. Og helt tredje veksler mellem dem. Derfor skal aftaler tilpasses gennem målrettede aftaler. Vi skal anerkende, at privatlivets opgaver og arbejdets opgaver løses bedst i fleksible rammer uden fast rækkefølge.

4. Ude bedst, hjemme mere

Fremtidens storrumskontor er et laboratorium for samarbejde, relationer og udvikling. Hjemmearbejdspladsen er god til fordybelse.

Åbne kontormiljøer betyder afbrydelser og gør koncentrationen svær at fastholde. Åbne kontormiljøer er til gengæld gode til relationer, uformel videndeling, tværgående samarbejder mv. Derfor bør udvikling primært foregå på kontoret og fordybelse et andet sted – hverken online ideudvikling eller fordybelse på arbejdspladsen forsvinder helt.

Videomøder til koordination, videndeling og lignende opleves som relevante, tidsbesparende og effektive, mens fysiske møder egner sig bedre til ideudvikling, diskussion og relationsbygning.

5. Spilleregler eller kaos

Det fleksible arbejdsliv går begge veje for både arbejdstager og arbejdsgiver, men ingen mennesker kan være ”always on”.

Der skal være klare spilleregler for tilgængelighed og klare regler for undtagelser. Alle mennesker har brug for fritid med god samvittighed til at restituere. Kun med klare spilleregler kan vi optimere arbejdet til gavn for alle parter

6. ”Anderledelse”

Ledelse er den største enkeltstående faktor for resultatskabelse. Også i fremtiden.

Det fleksible arbejdsliv kræver udvikling af lederkompetencer som for eksempel, at alle får lært distanceledelse. Det kræver udvikling af personaleledelse, da medarbejdere også i fremtiden har brug for både faglig ledelse, social opmærksomhed og anerkendelse. Det fleksible arbejdsliv kræver også nye kompetencer for medarbejderne i form af eksempelvis selvledelse og digitale værktøjer.

Tema: Work-Life Brilliance

I IDA vil vi skabe det fleksible arbejdsliv, der giver dig de bedste muligheder for at brillere på job og finde mening som menneske.

Vi kalder det "Work-Life Brilliance".

Læs mere, og se vores tema om Work-Life Brilliance her.

Læs mere

Analyse

Fremtidens arbejdsliv

Hvordan kan vi bruge erfaringerne fra nedlukningen af Danmark, når samfundet igen bliver normalt? IDA har gennemført en analyse, der bygger på resultater af en spørgeundersøgelse blandt 2.270 af IDAs medlemmer.

Gå til analyse