10.09.2020
5 min læsetid

Frihed under ansvar: Her vælger de ansatte deres opgaver selv

Der er ingen mellemledere, og de ansatte vælger selv, hvilke opgaver de vil løse. I konsulentfirmaet Pingala lader de medarbejderne tage ansvar for sig selv og hinanden.

Anders Kjøller

af Anders Kjøller

Medarbejdere i Pingala på kontoret i Brøndby.

”Man bliver behandlet som et voksent menneske”.

Lise Holcks svar på, hvad der gør it-konsulentvirksomheden Pingala til et særligt sted at arbejde, lyder for simpelt til at være sandt.

Men det er noget nyt, når hun sammenligner med sine tidligere job som it-konsulent, hvor hun følte sig behandlet som en ressource frem for en person, og hvor hun skulle følge en fast udviklingsmodel i sit arbejde, ”uanset om det gav mening eller ej”.

I Pingala har hun frihed til selv at vælge, hvordan hun vil løse en opgave. Faktisk har hun frihed til helt selv at vælge, hvilke projekter hun vil arbejde på.

”Jeg styrer min egen kalender, og hvad jeg vil lave. Der er ikke nogen, som kommer og fortæller mig, hvad jeg skal. Til gengæld er det mit eget ansvar at holde mig opdateret og byde ind på projekter”, fortæller hun.

Det kan lyde utopisk at give medarbejderne helt frie tøjler, men Pingala er siden 2013 vokset fra 5 til 70 medarbejdere, mens de har høstet Børsens Gazelle-pris 7 år i træk.

Undervejs har de fokuseret på at skabe en kultur, hvor alle føler sig forpligtet over for deres kollegaer og arbejdsopgaver, så det hverken er nødvendigt med kontrol eller en stram organisation. Derfor er der ingen mellemledere eller sælgere, mens faste funktioner som administration, HR og marketing typisk bliver tilkøbt udefra efter behov.

Det efterlader et simpelt organisationsdiagram med en administrerende direktør øverst og 69 konsulenter og udviklere, der alle er på samme niveau lige nedenunder.

Og medarbejderne er ikke bare frie til at vælge deres opgaver. De vælger også, hvornår og hvorfra de vil arbejde. I udgangspunktet er de ansat til 37,5 timer om ugen, men de registrerer ikke deres interne timer, og man skal ikke spørge om lov, hvis man dropper at arbejde en mandag eller tirsdag en gang imellem.

”Hvis jeg kan se i min kalender, at jeg ikke skal lave noget presserende, eller at det kan vente til i morgen, så kan jeg sagtens finde på at tage en fridag for at gøre noget privat”, fortæller Lise Holck.

For Kent Højlund, der er administrerende direktør, handler det om at medarbejderne selv ved, hvad der fungerer for dem.

”I udgangspunktet er du ansat til 37,5 timer om ugen, men man kan jo være i en meget forskellig livssituation. Hvis du lige har fået trillinger, kan du måske levere 30 timer om ugen på skæve tidspunkter, mens andre gerne vil knokle igennem i 2 måneder for at kunne tage fri og rejse i 1 måned bagefter”, forklarer han.

Det mere fleksible system fungerer, fordi medarbejderne bliver betalt en grundløn og derudover får en bonus, hver gang de udfakturerer en time. De kan altså gøre op med sig selv, hvad den rette balance mellem løn og arbejdstid er for dem.

De fleste vælger dog en rimelig almindelig arbejdstid på 9-17, selvom Kent Højlund ikke kan svare på, hvor mange der gør det:

”Jeg aner det ikke, for jeg tjekker ikke deres arbejdstider”.

De eneste situationer, hvor han kommenterer på medarbejdernes arbejdstid, er, hvis han kan se, at de udfakturerer for mange timer over en længere periode.

”Vi vil ikke risikere, at nogen brænder ud af at arbejde her. Vi har før taget fat i nogle, der var på nippet til det, men vi har heldigvis ikke prøvet at have nogen stresssygemeldinger”.

Om Pingala

Pingala er en it-konsulentvirksomhed, der rådgiver i procesoptimering og implementerer ERP/CRM/BI løsninger med Microsoft Dynamics 365 Finance/AX som omdrejningspunkt.

Det er et kriterie for alle ansatte, at de har minimum 10 års erfaring i branchen med disse Microsoft løsninger.

En oase for de få

Selvom Pingalas målsætning er at være en ”oase” for medarbejderne og et sted med plads til forskellighed, er adgangskravene skrappe. Ifølge Kent Højlund rekrutterer de udelukkende blandt de ti procent bedste inden for deres felt, og alle nyansatte skal have mindst ti års erfaring som konsulenter.

Fra Pingala blev startet har det været en indgroet del af strategien kun at ansætte de dygtigste og til gengæld give dem fuldstændig frihed, fortæller Kent Højlund. Han peger på, at de ikke vil konkurrere på lønnen med større virksomheder, men at de kan give dem nogle helt anderledes ansættelsesforhold.

”Når jeg har interviewet kandidater, er der nogle ting, som går igen. Mange af dem har prøvet rigtig dårlige mellemledere, og kan de blive fri for det, er de lykkelige. De vil også gerne hertil, fordi de får frihed til selv at organisere deres hverdag. De er kørt trætte i masser af ligegyldige møder og micromanagement fra ledelsen”, fortæller han.

Pingalas administrerende direktør, Kent Højlund.

De skrappe krav til kandidaternes kompetencer sætter en naturlig begrænsning på, hvor stor diversiteten kan være mellem medarbejdernes profiler i Pingala, men Kent Højlund mener til gengæld, at de er vidt forskellige på det personlige plan.

”Jeg har en kollega, som altid siger; det var alligevel utroligt, at det lykkedes dig at ansætte endnu en, som er anderledes end de andre. Men min kone siger altid, at vi alle minder om hinanden på en prik, fordi vi er nogle nørder”, griner han.
Lise Holck mener også, at Pingala er kendetegnet ved, at alle har plads til at være fuldstændigt sig selv – eller ”lidt mærkelige”, som hun udtrykker det.

”Der er stor tolerance over for andres forskelligheder, og det giver lidt sig selv; at hvis jeg gerne vil have stor frihed i mit arbejde, så skal jeg også give andre det”.
Kent Højlund peger på, at den flade struktur fjerner intern konkurrence og giver et bedre arbejdsmiljø.

”Vi har ingen mellemledere, så der er ikke kamp om at blive forfremmet. Man kan være fagligt lead på et projekt, og det er folk skiftevis, men efter en periode er de også glade for at træde lidt tilbage og lade andre komme til, så de selv kan puste ud”.

Medarbejderne er bundet tæt sammen

”Vores DNA, kultur og værdier er vores produkt”, skriver Pingala på deres hjemmeside.

Det lyder som varm luft, branding eller som en hensigtserklæring efter en af de interne workshops, som medarbejderne på de fleste arbejdspladser vægrer sig ved. Men i Pingala har medarbejderne ifølge Kent Højlund taget det til sig, fordi alt foregår på en frivillig basis. Små teams – eller medarbejdercirkler – har ansvaret for løbende at komme med forslag til, hvordan de kan udvikle metoderne eller kulturen i firmaet.

Medarbejderne foreslår selv arbejdsopgaver til cirklerne, og er der ingen frivillige til en cirkel, bliver den droppet.

”Så er det nok ikke så vigtigt alligevel”, forklarer Kent Højlund

Én af de ting, der er blevet indført i Pingala efter forslag af en af medarbejdercirklerne, er at MUS-samtalerne er blevet udskiftet med mentorsamtaler mellem kollegaerne. Hver medarbejder har to mentorer at sparre med om udvikling og faglige udfordringer.

”De her mentorgrupper har fuldstændig frihed til at bruge ressourcer eller at prioritere deres tid til efteruddannelse. Det er noget andet, end folk er vant til andre steder, hvor MUS-samtalen føles som ren proforma, og hvor indtrykket er, at medarbejderne meget gerne skal udvikle sig, men at det ikke må koste penge eller performance”, siger Kent Højlund.

At medarbejderne skal bruge hinanden bliver synliggjort i en årlig netværksanalyse. Kent Højlund viser en illustration, hvor små punkter er forbundet i et sindigt spindelvæv. De grønne punkter er konsulenter, de røde er udviklere og det blå punkt er Kent selv – mens forbindelserne viser, hvem der oftest kommunikerer med hinanden.

Illustration af Pingalas organiseringsstatus i 2018.

Kent Højlund udpeger netværksbilledet ét af årene, hvor tre grønne punkter udgør en lille ø, der er adskilt fra resten. Punkterne viser et lille BI-firma på tre personer, der på et tidspunkt blev en del af Pingala. Men samarbejdet blev aldrig rigtig tæt, fordi de fortsatte med at arbejde som en selvstændig enhed uden at integrere sig i resten af virksomheden. Selvom det økonomisk gav mening at beholde dem, stoppede samarbejdet, fordi det ikke var med til at udvikle fællesskabet.

Det fællesskab er ifølge Kent Højlund blevet tydeliggjort under corona-nedlukningen, hvor flere medarbejdere kontaktede ham og spurgte, om de skulle gå ned i løn for at undgå fyringer, i øvrigt noget der aldrig var i nærheden af at blive aktuelt. Men det kommer også til udtryk under mindre dramatiske omstændigheder: Han har fx aldrig oplevet, at de ansatte ikke ville løse en opgave, selvom det står dem frit for.

”De ved, at hvis ingen melder sig, så går jeg tilbage til kunden og siger; ’desværre, det kan vi ikke løse’. Og derfor tror jeg, at de melder sig, fordi de tænker på, hvad der er godt for deres arbejdsplads. Det er jo vores oase, og hvis vi skal sikre den, handler det også om firmaets økonomi.

For Lise Holck er det endnu mere konkret.

”Det handler ikke bare om arbejdspladsen, men om menneskene. For mig er det her ikke en institution, det er nærmest en levende organisme”.