Hvorfor fortsætter virksomheder med projekter, de burde stoppe?

En virksomhed har brugt to år på at udvikle et nyt produkt. Prototypen fungerer, og udviklingsteamet har løst flere vanskelige tekniske problemer.

Men i mellemtiden er en konkurrent kommet på markedet med en billigere løsning. Produktionsomkostningerne er steget, og den forventede indtjening er faldet.

Alligevel beslutter ledelsen at fortsætte. Der mangler trods alt kun seks måneders udvikling, og virksomheden har allerede investeret millioner.

Det kan virke fornuftigt at færdiggøre noget, man er kommet så langt med. Men hvor langt projektet er nået, siger ikke nødvendigvis noget om, hvorvidt det er værd at fortsætte.

De første 10 millioner er allerede brugt

Forestil dig, at virksomheden har investeret 10 millioner kroner i produktet. Det vil koste yderligere fem millioner at færdiggøre det, men den forventede fremtidige indtjening kan kun dække tre millioner af de resterende omkostninger.

Hvis der ikke er andre væsentlige gevinster, taler regnestykket for at stoppe.

De første 10 millioner kan ikke hentes tilbage ved at investere yderligere fem.

I økonomi kaldes allerede afholdte omkostninger, som ikke kan genvindes, for sunk costs. Når de alligevel får os til at fortsætte en investering, som ikke længere er attraktiv, taler man om sunk cost fallacy.

Det afgørende spørgsmål er derfor ikke, hvor meget virksomheden allerede har brugt, men om de fremtidige gevinster står mål med de fremtidige omkostninger og risici.

Tidligere udviklingsarbejde kan stadig have skabt værdifuld teknologi, patenter eller viden. Men værdien afhænger af, hvad virksomheden kan bruge resultaterne til fremover – ikke af, hvad de kostede at frembringe.

Hvorfor bliver det sværere at stoppe?

Når det kommer til, hvorfor det er så svært at stoppe et projekt, er sunk costs er kun en del af forklaringen.

Inden for organisationsforskning bruges begrebet escalation of commitment om situationer, hvor beslutningstagere fastholder eller øger deres engagement i en beslutning, selv om resultaterne giver anledning til at genoverveje den.

En direktør har måske præsenteret investeringen for bestyrelsen. En projektleder har samlet et team, og specialister har brugt måneder på at udvikle en løsning, de fagligt tror på.

At stoppe kan derfor også opleves som en indrømmelse af, at den oprindelige beslutning var forkert.

I et klassisk eksperiment fra 1976 fandt organisationsforskeren Barry Staw, at deltagere, der selv havde ansvaret for en tidligere investeringsbeslutning, under bestemte forsøgsbetingelser var mere tilbøjelige til at investere yderligere efter et negativt resultat.

Senere forskning har vist, at sammenhængen ikke er entydig. Men forsøget illustrerer en vigtig risiko: Beslutningen om at fortsætte kan blive påvirket af behovet for at forsvare tidligere valg.

Et teknisk vellykket projekt kan være en dårlig forretning

Problemet handler ikke kun om psykologi. Det handler også om, hvad virksomheden måler.

Et udviklingsteam kan levere til tiden, opfylde specifikationerne og nå alle tekniske milepæle. Alligevel kan produktet være blevet en dårlig investering, fordi markedet eller produktionsøkonomien har ændret sig.

Projektets fremdrift og investeringens forventede værdi er to forskellige størrelser.

Det kan være særligt vanskeligt i teknologitunge virksomheder, hvor en teknisk udfordring i sig selv kan være interessant at løse. Hvert gennembrud bringer produktet tættere på færdiggørelse, men gør det ikke nødvendigvis mere attraktivt for kunderne.

Derfor bør en teknisk milepæl ikke kun udløse spørgsmålet: Er vi kommet videre?

Den bør også give anledning til at spørge: Er der stadig en god grund til at investere videre?

Hvad nu, hvis de næste seks måneder gør os klogere?

Der er dog en vigtig forskel på at fortsætte et dårligt projekt og at investere i at reducere usikkerhed.

Forestil dig, at virksomheden endnu ikke ved, om en ny produktionsmetode kan reducere fremstillingsomkostningerne tilstrækkeligt. En afgrænset test kan måske afklare spørgsmålet.

Selv hvis den nuværende businesscase ser svag ud, kan det være fornuftigt at finansiere testen, hvis den forventede værdi af den nye viden overstiger testens omkostninger.

Den tankegang ligger bag begrebet real options: Ved at investere i etaper bevarer virksomheden muligheden for at fortsætte, ændre retning eller stoppe projektet, efterhånden som den får mere viden.

En undersøgelse af 2.790 tyske virksomheder har blandt andet undersøgt, hvordan trinvise investeringer i innovation hænger sammen med virksomheders ressourcer og beslutninger om at starte eller opgive projekter.

Men beslutningspunkter hjælper ikke meget, hvis næste fase altid bliver godkendt. Virksomheden skal også være villig til at handle på den nye viden.