Episode 18: 'Hvem passer på chefen? Det er der ingen, der gør!'

Ledere kan ikke passe på sig selv, hvis de er på en arbejdsplads, der ikke er designet til det. Sådan lyder budskabet fra erhvervs- og krisepsykolog Louise Dinesen, der er aktuel med en ny bog om lederes trivsel. Hvis ikke virksomhederne bliver bedre til at forebygge mistrivsel, får det alvorlige konsekvenser for både lederne selv og deres medarbejdere – og for virksomhedernes innovation og nytænkning. 

Af Michael Monty 

’Hvem passer på chefen?’

Sådan lyder titlen på en ny bog skrevet af erhvervs- og krisepsykologen Louise Dinesen i samarbejde med kollegaen Lill Palmblad. Og Louise Dinesens svar på spørgsmålet i bogens titel er ganske nedslående:

”Det er der ingen, der gør. Lederne i Danmark står rigtig meget alene med at skulle håndtere deres egen trivsel. De gennemfører APV-processer for at sikre det gode arbejdsmiljø og medarbejdertilfredshedsundersøgelser, og deres performance som ledere bliver vurderet og evalueret. Men det, der handler om ledernes eget psykiske arbejdsmiljø, står de som oftest alene tilbage med,” siger Louise Dinesen.

Som eksempel på en leder i mistrivsel beskriver hun en topleder, der er i konflikt med sin ledergruppe.

”Inden lederen går til møder med ledergruppen, kan han mærke, at han får det dårligt og både har kvalme og hjertebanken. Det resulterer i, at måden, lederen optræder på til mødet, er lavmælt og alt andet end visionær. Han udfører en form for cover my ass-ledelse og skal bare lige igennem mødet, alt imens lederkollegerne jo godt kan mærke, at der er noget galt.”

”Efter mødet skammer han sig over ikke at have fået mere ud af mødet, sætter sig ind på sit kontor og udviser undvigelsesadfærd. Og når han kommer hjem, sover han ikke godt, vågner om morgenen med kvalme, begynder at glemme vigtige ting, får ikke fulgt op over for sine medarbejdere – og kommer måske endda til at miste besindelsen over for en lederkollega eller medarbejder,” fortæller Louise Dinesen.

Et andet eksempel er den ledertype, Louise Dinesen betegner som ’den fortravlede leder’. Det er typen, der arbejder alt for meget, springer sine pauser over i løbet af dagen, inddrager egen ferie og sidder over middagsbordet derhjemme og tjekker sine e-mails med det resultat, at både lederens partner og børn bliver dybt frustrerede over den manglende forventningsafstemning.

”Konsekvenserne, når ledere ikke trives, er rigtig mange. Der er de menneskelige og etiske – husk på, at ledere er mennesker – men konsekvenserne er også, at det går ud over både lederens egne præstationer og medarbejdernes præstationer og trivsel. Dertil kommer, at innovation, udvikling og nytænkning er blandt de funktioner i hjernen, som lukker ned, når vi ikke trives eller føler os presset. For virksomheden betyder det, at de har en leder gående, som ikke er med til at sikre udvikling og nytænkning, hvilket i sidste ende kan være fatalt for virksomheden,” understreger Louise Dinesen.

Må ikke blive syg af at gå på arbejde

- Vi har i årevis talt trivsel og work-life-balance blandt både ledere og medarbejdere. Hvorfor er det, at lederne fortsat ikke er gode nok til at passe på sig selv og tage hånd om deres egen trivsel i lederjobbet?

”Lederen skal ikke passe på sig selv på arbejdspladsen. I arbejdsmiljøtænkningen er fokus på, hvad kollektivet og organisationen kan gøre for at beskytte lederen – og i mindre grad, hvad lederen kan gøre for at passe på sig selv. Lederen er ofte også ansat og dermed omfattet af arbejdsmiljøloven, og i Danmark må man ikke blive syg af at gå på arbejde,” siger Louise Dinesen.

I årevis har problemet ifølge erhvervs- og krisepsykologen netop været, at mantraet har lydt ’du skal huske at passe på dig selv’ og ’se nu at komme hjem til familien’.

”Men det nytter jo ikke noget, at lederen forsøger at holde kortere møder, indlægger fordybelsestid og pauser i sin arbejdstid og bestræber sig på at arbejde i færre timer, hvis lederen samtidig indgår i en kultur, der dikterer noget andet, og hvor møderne bare vælter ind i kalenderen. Man kan ikke passe på sig selv i et system, der ikke er designet til at passe på sig selv,” siger Louise Dinesen.

Hun mener, at løsningen er strategiske forebyggelsesindsatser. Der skal, forklarer hun, være faktorer, som skal beskytte lederne, eksempelvis tryghed, indflydelse samt faglig og social støtte, samt nogle aktører, der skal tage action. Det gælder først og fremmest direktion og bestyrelse, men også HR.

”Det er direktionen og bestyrelsens ansvar at fastlægge processer og rammer for, at der bliver arbejdet med lederens trivsel i organisationen. Det er ikke lederen selv, det er arbejdsgiveren,” understreger Louise Dinesen.

- Men lederen er vel ikke selv helt uden ansvar for, om han eller hun trives, og at tingene ikke kører af sporet? 

”Nej, bestemt ikke. Ledelse er et fantastisk job, som er engagerende, interessant og udviklende. Som leder gør man en forskel og skaber mening, og vi ser, at ledere strækker sig meget langt i lederjobbet for at gøre det så godt som muligt. Men vi kan ikke tage ud af ligningen, at det, der begejstrer, også kan være det, som belaster. Og det er nu en gang nemmere at tale om sin egen trivsel og drøfte det med andre, når det fra topledelsens side er gjort legitimt,” siger Louise Dinesen.

Skal huske sikkerhedsskoene

Noget af det, der ifølge Louise Dinesen gør lederjobbet helt særligt, men som samtidig kan være en stærkt medvirkende årsag til mistrivsel, er, at man som leder bliver en funktion snarere end et menneske.

”På én og samme tid er man facility manager og excel-ekspert. Man skal have styr på HR og også være lidt jurist. Mange ledere oplever, at der ikke er nogle afgræsninger i lederjobbet. Forventningen er, at ledere skal kere sig om, ordne og fikse alt,” siger hun.

At ledere oplever krydspres såvel som et omsiggribende forventningspres er måske ikke nyt. Alligevel mener Louise Dinesen er lederjobbet har forandret sig i en mere kompleks retning.

”Nu er det klimadagsordenen, lederne skal forholde sig til, der er rekrutteringsudfordringer, krige og forsyningsproblematikker, og der har lige været corona. Samtidig stiller de nye generationer af medarbejdere store krav – woke-kulturen er meget vågen i forhold til, hvis noget opfattes som uretfærdigt. Så jeg mener, lederjobbet i sig selv er blevet mere komplekst. Dertil kommer, at mange ledere oplever, at de ikke skal lave mange fodfejl, før de risikerer at ende i pressen med enkeltsager. Blandt mange af de ledere, vi taler med, er der en decideret frygt for at lande på forsiden,” siger hun.

- Handler mistrivslen blandt ledere også om stolthed og frygten for at vise svaghed?

”Ja. At sige, man ikke trives, kan opfattes som, at man ikke kan finde ud af sit job. Netop derfor er det vigtigt at fokusere på den kontekst, lederne agerer i: Hvad er det for betingelser, de leder under, og hvad er det for en verden, vi er i?” siger Louise Dinesen.

At være leder er ensbetydende med at arbejde i et højrisikoarbejdsmiljø, mener hun.

”Det svarer til at være på mission i forsvaret eller at arbejde på et højt stillads. Er man stilladsarbejder, er der regler, man skal kende, inden man går op på stilladset. Den samme sikkerhed skal virksomhederne tilbyde deres ledere i form af en kultur, hvor det bliver naturligt at sige ’husk nu at tage den gule vest på’ eller ’du har glemt sikkerhedsskoene’. Gør man som virksomhed det, resulterer det ikke kun i ledere, der trives, men også i overskud, engagement og evnen til at udvikle,” siger Louise Dinesen.