Episode 28: Psykologisk tryghed

Tryghed Skaber Intelligente Organisationer

Når forandringerne raser, og kompleksiteten vokser, er det ikke nødvendigvis flere wellness-initiativer, der skal til. Ifølge Christian Ørsted er den største krise i organisationer ikke mistrivsel – men at vi ikke udnytter vores fælles menneskelige intelligens godt nok. Psykologisk tryghed handler om netop det: At frigøre potentialet i fællesskabet ved at sikre, at medarbejdere tør dele deres viden, tviv, fejl og idéer uden frygt.

Christian Ørsted har i over ti år været en central stemme i debatten om psykologisk tryghed, og han har blandt andet undervist med med Harvard-professor Amy Edmondson, der har gjort begrebet kendt i ledelseskredse verden over. I denne episode argumenterer han for, at psykologisk tryghed er den bedste investering i både trivsel, kvalitet og innovation.

Myten om de trygge danskere

Mange tror, at psykologisk tryghed kommer af sig selv i Danmark, fordi vi har en såkaldt direkte kultur – hvor man traditionelt opfatter det som naturligt at sige sin mening åbent og uden omsvøb. Men ifølge Ørsted overvurderer danske ledere hvor trygge deres medarbejdere egentlig føler sig og hvor meget de får at vide. God stemning eller almindelig brok bliver forvekslet med reel åbenhed – og det kan være fatalt.

Han understreger, at psykologisk tryghed ikke er en “blød” disciplin, men handler om tydelige rammer og faglig respekt. Det er i arbejdsgrupperne – ikke kun i ledelsen – at den afgørende forskel skabes.

Når frygten styrer

I samtalen stilles der skarpt på, hvad der sker, når psykologisk tryghed mangler. Skandaler som Dieselgate og Columbia-ulykken nævnes som eksempler, hvor medarbejdere ikke turde sige fra – med alvorlige konsekvenser til følge. I det daglige liv kommer det ofte til udtryk som forsinket opdagelse af problemer, manglende feedback eller en kultur, hvor “vi lader som om, vi leverer”.

Christian Ørsted peger på, at mange organisationer ikke mangler de gode intentioner, men tydelighed: Rammer for, hvornår vi diskuterer – og hvornår vi går videre. Når tryghed er til stede uden retning, kan det føre til uendelige diskussioner. God ledelse handler derfor ikke kun om åbenhed, men også om at sætte grænser for den.

STEM-profiler og faglig stolthed

Som rådgiver for en lang række STEM-virksomheder oplever Christian Ørsted, at medarbejdere med teknisk baggrund ofte trives i komplekse og fagligt krævende opgaver. Den faglige dybde og lysten til at løse svære problemer kan være med til at skabe en naturlig psykologisk tryghed – særligt når man arbejder sammen med andre, der også er dygtige og engagerede. Men det sker ikke af sig selv. Ørsted understreger, at det kræver ledelse at sætte tydelige rammer og normer for samarbejdet. Uden det risikerer man, at vigtige faglige diskussioner udebliver – enten fordi ingen tør tage dem, eller fordi alle er for høflige til at sige hinanden imod.

Ledelse med mennesket i centrum

I en tid præget af forandring, kompleksitet og høj fart er psykologisk tryghed ikke en luksus – men en nødvendighed. Det handler ikke om at kunne lide alle sine kolleger, men om at kunne tale åbent og respektfuldt sammen. Når det lykkes, kan vi både innovere, lære og præstere – og samtidig holde fast i værdigheden i samarbejdet.

“Vi skal ikke bare tro på at vi ikke bliver ydmyget hvis vi taler fit  – vi skal turde tro på, at det bliver værdsat, når man bringer fejl, spørgsmål og idéer frem,” siger Ørsted.

Dieselgate & Columbia-katastrofen

Christian Ørsted refererer til Edmondsons forskning om NASAs Columbia-katastrofe og Volksvagens Diselgate.

Rumfærgen Columbia eksploderede under gennembrydningen af jordens atmosfære i 2003, hvor alle syv astronauter ombord mistede livet. Han fremhæver, hvordan ulykken blandt andet skyldtes, at der i NASA var en overvurdering af graden af psykologisk tryghed. Organisationen troede, at man havde en kultur, hvor fejl og bekymringer blev delt frit, men i praksis turde medarbejdere ikke sige fra eller stille kritiske spørgsmål. Det førte til, at advarsler blev ignoreret, og problemer ikke blev håndteret i tide.

Dieselgate henviser til skandalen i 2015, hvor Volkswagen blev afsløret i systematisk at manipulere software i deres dieselbiler, så bilerne fremstod mere miljøvenlige under test end i virkeligheden. Ørsted nævner sagen som eksempel på en kultur præget af frygt, hvor ingen turde sige ledelsen imod – og hvor medarbejdere derfor holdt kritik tilbage og lod skadelige beslutninger passere. Han pointerer, at dette ikke nødvendigvis sker af ond vilje, men fordi kulturen ikke tillader reel modstand eller tvivl. Medarbejdere bliver derfor "rigtig dygtige til at lade som om, de gør det, de bliver bedt om" – uden reelt at gøre det.

Om Christian Ørsted  

Christian Ørsted er cand. merc., ledelsesrådgiver og forfatter til bestsellerne »Livsfarlig ledelse« og »Fatale forandringer«. Ekstern lektor. Fast klummeskribent på Berlingske Business. Fagredaktør på den danske udgave af Amy Edmondsons seneste bog »Den frygtløse organisation«.

Derudover har Christian Ørsted undervist og holdt foredrag med Harvard-professor og ophavskvinde til begrebet, Amy Edmondson, og er certificeret i Fearless Organizaion Scan. Edmondsons forskning i at måle på psykologisk tryghed og facilitere grupper og organisationers proces til at styrke den og opnå udvikling, mere trivsel og bedre resultater. Han underviser også fast på Danmarks eneste officielle uddannelse i Fearless Organization Scan og certificerer praktikere.