Podcast
Episode 6: Autentisk ledelse kan ses på bundlinjen
Af Michael Monty
Hun har drukket mere kaffe i 10 kilometers højde og sovet i flere hotelsenge, end de fleste andre danskere.
For den 56-årige regionsdirektør i computervirksomheden Dell Technologies Anja Monrad har en stor del af arbejdslivet foregået uden for Danmarks grænser.
Anja Monrads foreløbig 22 år lange karriere i Dell har blandt andet indbefattet otte år som regionsdirektør for virksomhedens aktiviteter i 32 lande i Øst- og Centraleuropa, og siden 2021 har hun, fortsat med titel af regionsdirektør, haft ansvaret for syv vesteuropæiske lande.
Anja Monrad har således ud over erfaringerne med lufthavne og hoteller usædvanligt stor erfaring med, hvordan man bedst bedriver ledelse i forskellige lande. Og forskellene på, hvad medarbejderne forventer og sætter pris på, er meget markante, fortæller hun.
”I Danmark har vi en meget flad ledelsesstruktur med en stor grad af uddelegering og tro på, at medarbejderne kan eksekvere uden hele tiden at få supervision. I mange af de andre lande, jeg har arbejdet i, er der et helt andet hierarki i samfundet, som også har stor betydning for, hvordan man skal agere som leder,” siger Anja Monrad.
”I mine yngre dage som ny international leder troede jeg, at alle ville værdsætte frihed under ansvar. Det gør de ikke, skal jeg hilse at sige! Mange steder skaber den form for ledelse tvivl og usikkerhed blandt medarbejderne om, hvad chefen vil og ønsker. Jeg har oplevet møder, hvor jeg interesseret har spurgt ind til folks visioner og drømme, og dernæst set medarbejderne gå nærmest panikslagne ud af mødelokalet,” fortæller Dell-chefen.
Ironi skal forklares
Så for at vinde medarbejdernes tillid og få dem til at forstå, hvilken retning de skal gå i, har Anja Monrad forstået betydningen af som leder at kunne agere forskelligt efter, om hun står foran en medarbejder i Polen eller Holland.
Det har dog, skynder hun sig at fastslå, ikke medført, at hun ligefrem har skullet gøre vold på sig selv og sine egne ledelsesværdier.
”Men det er vigtigt at forstå kulturen i det pågældende land og værdsætte forskellighederne, og jeg er blevet meget bevidst om, hvad jeg skal skrue op og ned for i de forskellige lande. For eksempel har vi en tendens til at være meget direkte i Danmark og gå direkte til sagen, hvilket kan virke uhøfligt – specielt i kunderelationer. Den direkte facon kan derimod virke glimrende i Holland og USA. Men i både Syd- og Østeuropa forventer man en anden tone, og så bruger de i øvrigt meget mere tid på sniksnak,” siger Anja Monrad.
Ironien og sarkasmen, som ligger dybt i mange danskere, har hun været nødt at bruge med omtanke uden for Danmarks grænser.
”Jeg er ikke holdt op med at bruge ironi og sarkasme, for det ligger indgroet og kommer helt naturligt til mig, især når det hele skal gå lidt hurtigt. Men jeg er begyndt at gøre mere ud af at forklare, præcis hvad jeg mener, når der er ironi indbygget, og det tænker jeg meget mere over i dag, end jeg gjorde i min start som international leder,” siger Anja Monrad og uddyber:
”Min erfaring er, at når først folk forstår min inkluderende stil og har tillid til, at man godt må være uenig med mig – uenigheder bringer os faktisk ofte et bedre sted hen – så får de også en større forståelse for min brug af ironi og sarkasme og mit behov for nogle gange at være meget direkte. Udtrykket ’svesken på disken’ i forskellige oversættelser bruger jeg meget – så véd folk, at nu bliver vi nødt til at være direkte!”
Anja Monrads blå bog
- 56 år
- Uddannet Master i Economics & Business Administration fra CBS i 1989.
- Ansat i computervirksomheden Dell Technologies siden 2000. Fra 2013-2021 regionsdirektør for Dells aktiviteter i 32 lande i Øst- og Centraleuropa og siden 2021 regionsdirektør for syv lande i Vesteuropa.
- Flere bestyrelsesposter, bl.a. medlem af bestyrelsen i Bunker Holding, VL – Dansk selskab for virksomhedsledelse og formand for IT-Branchens hovedbestyrelse.
Tydelig kommunikation om mål
Et andet område, hvor Anja Monrad har konstateret store forskelle, er i forhold til at vise følelser i arbejdssammenhæng.
”I både Syd- og Østeuropa er det hele meget mere emotionelt. Der bliver råbt, skreget, grædt og grinet, hvor dét at være så følelsesorienteret i Danmark og flere andre lande bliver betragtet som uprofessionelt,” siger Anja Monrad.
Til gengæld er der også punkter, hvor mange års erfaring som leder har lært hende, at det afgørende ikke er, hvilket land du befinder dig i. For at kunne tydeliggøre over for medarbejderne, hvilket mål der sigtes efter, er alfa og omega således at skabe relationer, mener Anja Monrad.
”Som leder skal du finde ud af, om den enkelte medarbejder forstår og kan se sin egen rolle i relation til de mål, der er blevet sat for organisationen. Og så skal man kommunikere tydeligt og gentagne gange om målet, uanset om målet er opgjort i dollars, enheder eller markedsandele, så det bliver brudt ned til noget, der står klart og giver mening for alle ud i samtlige led,” lyder hendes råd.
Netop dét med at sikre sig, at kommunikation om vigtige beslutninger når ud til alle led i en stor organisation, er ét af de tre punkter, Anja Monrad selv fremhæver som svar på spørgsmålet om, hvordan hun i sine mange år som leder har udviklet sig.
”Jeg er blevet mere bevidst om, hvor lang tid det ofte kan tage, før sidste led i organisationen er blevet klar over, hvilke beslutninger der er truffet. Jeg gør derfor nu rigtig meget for at sikre mig, at vigtige beslutninger bliver kommunikeret klart og tydeligt igennem alle led i systemet helt ud til yngste salgsassistent,” understreger hun.
En lang lederkarriere har også lært Anja Monrad, at ledelse handler om de mennesker, man leder – ikke om én selv.
”Som leder skal du skabe resultater gennem andre, og det er teamets – ikke den enkelte leders – resultater, der tæller. I mine første ledelsesjobs, før jeg kom til Dell, var jeg alt for ’mig-mig-mig’-orienteret. Jeg er med årene blevet væsentligt bedre til at forstå, at det drejer sig om de mennesker, jeg arbejder med,” fastslår hun.
Stor betydning at rose og anerkende
Tredje ting, hun selv mener, hun er blevet bedre til – men stadig arbejder med – er at påskønne succes og rose folk.
”Det er gået op for mig, hvor stor en betydning det for eksempel kan have, når man anerkender og kårer ’månedens medarbejder’. Når jeg rejser rundt, kan jeg se, at der på kontorer stadig hænger plakater med kåringer foretaget for flere år siden,” siger Anja Monrad.
- Hvad gør du for at sikre, at dine medarbejdere går engagerede og motiverede på arbejde hver dag?
”Jeg tror på en kombination af tydelig kommunikation af mine forventninger og samtidig af, hvad der i det for medarbejderne. De skal forstå, hvad de skal, og hvad de får ud af at gå på arbejde – og når man som leder dertil, er man kommet et langt stykke. Jeg prøver at skabe nogle fælles mål. Som medarbejder skal man ikke bare vide, at man skal sælge så og så meget, men man skal også forstå, hvis vi som organisation står for og derigennem skabe samhørighedskraft.”
”Jeg har haft størst succes, når der har været god samarbejdsånd og en god, fælles målsætningsopfyldelse. Derudover skal dét at gå på arbejde krydres med også at være lidt sjovt en gang imellem,” siger Anja Monrad.
Blevet bedre til at sige nej
Da Anja Monrad var Dells leder for Øst- og Centraleuropa, havde hun i gennemsnit mellem 130 og 140 rejsedage om året. Nu, hvor antallet af lande, hun har under sine vinger, er bragt ned, er rejsedagene kommet ned under halvdelen og ligger årligt på omkring 60 dage.
For at kunne få sin work-life-balance til at være bare nogenlunde i vater, er der ét redskab, som Anja Monrad især fremhæver.
”Planlægning er et nøgleord for mig og passer godt sammen med min personlighed. Jeg er en to-do-liste-struktureret person og forsøger at planlægge mine rejser cirka ét år frem ad gangen, så både mit team og jeg véd, hvornår jeg kommer. Når først de store ting er planlagt, er der også plads til det impulsive,” siger hun.
Coronakrisen har gjort, at kulturen med mange fysiske møder er ændret til mindst lige så mange møder foran en computerskærm. Samtidig understreger Anja Monrad, at hun med årene er blevet bedre til at balancere, hvornår hun fysisk skal være til stede ved et møde eller et arrangement i et andet land.
”Spørger jeg i de enkelte lande, om det giver mening, at jeg kommer, vil svaret altid være ja. Men jeg er blevet bedre til at se, hvornår en rejse giver mening for mig og forretningen frem for at lade mig diktere af efterspørgsel. Generelt er jeg blevet bedre til at sige nej til ting: Hvor jeg tidligere tænkte, at jeg ikke kunne være bekendt at sige nej, tager jeg nu kun af sted, hvis der er business i det, hvis det giver en bedre kundetilfredshed, eller hvis det fremmer mit teams udvikling, at jeg fysisk er med,” siger hun.
Den 56-årige Dell-chef mener dog ikke, at hun som international leder nogensinde kommer dertil, hvor al rejseaktiviteten kan droppes og arbejdet 100 procent klares fra en fysisk position i Danmark.
”Når det handler om at opbygge og vedligeholde relationer, er der fortsat meget, som man ikke kan klare via Teams,” understreger Anja Monrad med et smil.
Links / shownotes
Læs mere om Anja Monrad hos Dell her
Find frem til STEM'MER I LEDELSE
Læs mere:
Vær med
Bliv medlem og få alle fordelene
Få 3 måneder gratis medlemskab og få adgang til alle fordelene.