Forfatter: Ledere skal droppe flosklerne og lytte til de ansatte

Hvor Pseudoarbejde diagnosticerede en syg arbejdskultur, kommer Nørmark med sit bud på kuren i opfølgeren, og her indkapsler beretningen om FAVI den oprydning, som mange organisationer er nødt til at gå i gang med. Det handler i grove træk om at fjerne besværlige processer, vise medarbejderne tillid og være nysgerrige på, hvad de ansatte skal bruge for at kunne passe deres arbejde.

Her spiller lederne en vigtig rolle, men før vi kommer dertil, er det nødvendigt med en kort introduktion til begrebet pseudoarbejde. Ifølge Dennis Nørmark, ligner det til forveksling arbejde, men det er karakteriseret ved ikke at skabe nogen værdi for kunder, borgere eller brugere.

Det er fx pseudoarbejde, når ingeniøren skal bruge timevis på at registrere sit arbejde, eller når akademiske medarbejdere konstant får afbrudt arbejdsdagen af møder, hvor de er inviteret med, ”fordi de måske har noget de kan byde ind med”.

Et skrækeksempel i Tilbage til arbejdet handler om Camilla, der arbejder som jurist i en offentlig styrelse og bruger alt sin tid på at skrive risikovurderinger ved indkøb - en opgave der dybest set handler om at sikre chefen rygdækning, hvis der sker en fejl.

”Det er stressende og dybt deprimerende at konstatere, at jeg som jurist på ingen måde skaber værdi for fagpersonalet, men bare lægger tonsvis af akademiske forhindringer i vejen i form af lange uforståelige notater, som ingen læser eller forstår”, fortæller hun i bogen.

På den lange bane er pseudoarbejde altså ikke bare skadeligt for organisationen, men også for den enkelte medarbejder.

Pilen peger på lederne

Ingen ønsker at spilde andres tid med ligegyldigt arbejde, og man skal derfor ikke forestille sig kyniske topledere, der skåler i Barolo, mens de griner over at kunne hæve en høj løn uden at udrette noget, pointerer Dennis Nørmark.

Alligevel peger pilen på ledelsen i organisationer med pseudoarbejde, fordi de har skabt rammerne, hvor den type overflødigt bureaukrati trives.

”Et grundlæggende problem er, at topledelsens viden om det konkrete arbejde er blevet for dårlig, og at det derfor bliver nemmere for den at arbejde på et metaplan, der handler om organisering, strategi og udviklingsplaner, selvom medarbejderne mest af alt har brug for, at der bliver ryddet op i forhindringerne for deres arbejde”.

”I stedet kommer det til at handle om at måle på stort og småt, og man ender hurtigt med nogle processer, der går ud på at indsamle data og informationer, som kan præsenteres længere oppe i systemet i et PowerPoint-slide eller et Excel-ark, forklarer Nørmark.

Den type organisation kræver en kommandokæde, hvor den vigtigste opgave for lederne på alle niveauer bliver at servicere nogle i systemet over dem selv med registreringer af delmål og KPI’er.

”DJØF lavede en undersøgelse der viste, at det kun er 25 procent af de offentlige ledere, der opfatter det som karrierefremmende at lede deres medarbejdere. Langt de fleste mener, at det er bedre for deres karriere at lede opad eller til siden”.

”Det er jo uhyggeligt at tænke på, og hvis man ikke passer på, kommer man til at skabe et system, hvor det er vigtigere, hvordan en opgave præsenterer sig, end om det egentlig nytter at udføre den”.

Topledelsens initiativlyst kvæler medarbejderne

Forklaringen på at det er nødvendigt at indsamle mere data og skabe flere processer, er ofte, at ”verden bliver mere kompleks”, men ifølge Nørmark er det en menneskeskabt tendens og ikke en naturlov. Ønsker organisationer at forsimple tingene, kan de gøre det, ligesom den franske direktør Jean-François Zobrist gjorde i FAVI.

Ifølge Nørmark er udfordringen bare, at ideen om en hastigt accelererende verden er blevet en grundfortælling for ledelsestænkere og konsulenter, der tjener styrtende med penge på at skabe et behov eller en fear of missing out hos ledere, der af frygt for at blive hægtet af udviklingen halser hovedløst efter den ene ledelsestrend efter den anden.

”Hvis man er usikker, kommer man til at hoppe på de her managementbølger. Så begynder man at tale et uforståeligt managementsprog, fordi man ser det som adgangsbilletten til at blive taget seriøst som leder, at man bruger de rigtige fraser og kan tale med om agilitet og blockchain”.

Det betyder også, at mange ledere har travlt med at skabe organisationsforandringer eller nye strategier, fordi de føler, at de skal sætte deres aftryk og vise handlekraft. For at undgå dette kommer Nørmark med et drastisk løsningsforslag; at topledere bør få 1-2 års karantæne fra at lave organisationsændringer, når de kommer ind i en ny organisation.

”Mange ledere tror, at de skal sætte en masse projekter i søen hele tiden. Det skyldes blandt andet, at vi lever i en tid, hvor der bliver talt enormt meget om at disrupte og skabe forandringer”.

”Derudover tror mange, at ledelsesopgaven primært handler om strategi, fordi det er den sexede del af jobbet, og det der bliver beskrevet i bøger og på seminarer, og så kommer de til at bruge mere tid på det end på at lære deres organisation at kende”, fortæller han.

Når topledelsen samtidig er kommet så langt væk fra det daglige arbejde, forsømmer de at spørge medarbejderne, om de i virkeligheden har brug for en omstrukturering eller en beskrivelse af virksomhedens purpose og værdier, eller om de hellere vil have et nyt it-system eller flere ressourcer til at håndtere deres arbejde.

”Der er en blind vinkel, når disse initiativer bliver rullet ud, fordi ledelsen ikke er tættere på de mennesker, der udfører arbejdet. Så deres iderigdom og initiativlyst kommer til at kvæle andre folk, fordi de ikke er nysgerrige på konsekvenserne af det, de sætter i gang”, forklarer Dennis Nørmark.

Spørg dig selv, hvorfor du er leder

Det kan virke som en endeløs kritik af ledere, men ifølge Dennis Nørmark er ledelse ikke overflødigt – tværtimod. Men det er nødvendigt at tage et opgør med ”fetischeringen af lederrollen”.

For der er brug for visionære og strategiske ledere, men det er et fåtal. Det store flertal af ledere skal i stedet fokusere på at komme tættere på medarbejderne og hjælpe dem med det, som medarbejderne fortæller, at de har brug for.

”Jeg er stor fan af Henry Mintzberg, der er en lidt old fashioned ledelsestænker. I alle sine bøger holder han fast i, at det ikke er så svært at være leder. Der er nogle grundlæggende ting, man skal gøre. Det er blandt andet at prioritere og sætte en retning, at motivere medarbejderne og hjælpe dem med at udføre deres arbejde bedst muligt”.

”Det handler i virkeligheden om at forstå den lille mening i arbejdet. Det er ikke så sexet, visionært eller grandiost. Måske er det endda en smule kedeligt, men det er til gengæld det, som medarbejderne efterspørger. De vil oftest have management, selvom der bliver talt enormt meget om leadership.

Er man som leder selv træt af pseudoarbejde, må man ifølge Dennis Nørmark derfor være klar til at tage et opgør med sin egen organisation – også selvom det ikke nødvendigvis er karrierefremmende.

”Jeg synes altid, at det vigtigste spørgsmål at stille sig selv er; hvorfor er jeg leder? Hvis det handler om at gøre karriere, kan man jo fint fortsætte som før, men hvis det er ens indstilling, at man skal have mest muligt ud af sine medarbejdere og gøre en forskel, så er man nødt til at blive ambassadør for deres bekymringer og ønsker og sætte et pres ind længere oppe i systemet”.