Sådan styrker reshoring og nearshoring din supply chain

I årevis har globale leverandørkæder været bygget op omkring ét dominerende princip: laveste pris. Produktion blev placeret dér, hvor omkostningerne var lavest, og sourcing blev optimeret efter effektivitet, skala og stramme lagre. Men de seneste år har vist, at en billig leverandørkæde ikke nødvendigvis er en robust leverandørkæde.

Pandemi, geopolitisk uro, handelskonflikter, stigende transportomkostninger og større krav til dokumentation og forsyningssikkerhed har ændret spillereglerne. Flere virksomheder ser derfor med nye øjne på, hvor de producerer, hvem de køber fra, og hvor sårbare de egentlig er, hvis én leverandør, én region eller én transportkorridor svigter.

Det har gjort begreber som reshoring, nearshoring og friend-shoring aktuelle i både indkøb, sourcing og supply chain management. 

Fælles for dem er, at de handler om at gøre værdikæden mere modstandsdygtig. Ikke nødvendigvis ved at flytte alt hjem, men ved at designe leverandørkæden med mere fokus på robusthed, fleksibilitet og leveringssikkerhed.

Tre begreber, der fylder mere i supply chain

Selv om begreberne ofte bruges i flæng, dækker de over forskellige strategier.

Reshoring handler om at flytte produktion eller leverancer tilbage til virksomhedens hjemland. For nogle virksomheder kan det være relevant, hvis man vil tættere på udvikling, produktion og marked, eller hvis afhængigheden af fjerne leverandører er blevet for risikabel.

Nearshoring betyder, at produktionen flyttes tættere på kernemarkedet, men ikke nødvendigvis hjem. En dansk virksomhed kan for eksempel flytte dele af sin sourcing eller produktion fra Asien til Østeuropa for at forkorte leveringstider og mindske logistisk kompleksitet.

Friend-shoring dækker over, at virksomheder placerer leverandører og produktion i lande, som vurderes som politisk stabile eller strategisk tættere på egne markeder og værdier. Her er målet ikke kun kortere afstande, men også lavere geopolitisk risiko.

Fællesnævneren er, at virksomheder i højere grad designer deres supply chain efter mere end pris. De ser også på eksponering, responstid, kvalitet, transparens og evnen til at opretholde drift under pres.

Hvorfor sker det nu?

Det korte svar er, at mange virksomheder har fået en dyr lektion i, hvor sårbar en stærkt optimeret værdikæde kan være.

Under pandemien oplevede mange virksomheder, at selv små forstyrrelser kunne få store konsekvenser, når materialer, komponenter eller færdigvarer ikke kom frem som planlagt.

Siden er nye risici kommet til. Geopolitiske spændinger, konflikter, sanktioner og handelsbarrierer har understreget, at globale leverandørkæder ikke kun er et spørgsmål om logistik, men også om sikkerhed og strategi.

Samtidig er kravene til virksomheder blevet skærpet. Kunder forventer høj leveringssikkerhed. Myndigheder og samarbejdspartnere stiller større krav til dokumentation, compliance og bæredygtighed. Og internt i virksomhederne er der ofte mindre appetit på at binde hele produktionen op på få kritiske leverandører langt væk.

Det betyder ikke, at global sourcing er på vej ud. Men det betyder, at flere virksomheder revurderer balancen mellem effektivitet og robusthed.

Supply chain er blevet et strategisk anliggende

For indkøb, planlægning, logistik og sourcing betyder udviklingen, at leverandørstrategi i stigende grad er rykket fra at være en driftsøvelse til at være et strategisk spørgsmål.

Hvor man tidligere kunne vælge leverandør ud fra pris, kvalitet og leveringspræcision alene, er risikobilledet i dag bredere. Virksomheder må også forholde sig til spørgsmål som: 

• Hvor stor er vores afhængighed af én region? 
• Hvor hurtigt kan vi omstille os? 
• Hvad er konsekvensen, hvis en kritisk komponent bliver forsinket i fire uger? 
• Hvor meget ekstra robusthed er vi villige til at betale for?

Det gør sourcingarbejdet mere komplekst. Men det gør det også mere værdiskabende. Den virksomhed, der har overblik over sine kritiske leverancer og evner at sprede risikoen klogt, står ofte stærkere end den, der alene jagter laveste enhedspris.

Hvad betyder det konkret i praksis?

For mange virksomheder handler det ikke om et dramatisk opgør med den eksisterende leverandørkæde, men om gradvise justeringer.

Et af de første skridt er ofte at få bedre indsigt i, hvor sårbar værdikæden reelt er:

• Hvilke leverandører er kritiske? 
• Hvor er der single sourcing? 
• Hvilke varer eller komponenter har lang genanskaffelsestid? 
• Hvor i kæden er der begrænset gennemsigtighed?

Dernæst arbejder nogle virksomheder med dual sourcing eller multisourcing, så afhængigheden af én leverandør eller ét geografisk område bliver mindre. Andre ser på, om bestemte produktgrupper med fordel kan lægges tættere på markedet, mens resten fortsat produceres globalt.

Lagerstrategi bliver også relevant igen. I mange år har lave lagerniveauer og just-in-time været idealet. Men i et mere ustabilt risikobillede kan det give mening at have bufferlagre på udvalgte varer eller komponenter, hvis alternativet er produktionsstop.

Samtidig bliver samarbejdet mellem indkøb, planlægning, produktion og logistik vigtigere. En robust supply chain designes sjældent i én funktion alene. Den kræver fælles prioriteringer på tværs af organisationen.

Robusthed koster – men sårbarhed koster også

En mere robust leverandørkæde er sjældent gratis. Produktion tættere på markedet kan være dyrere. Flere leverandører kan øge kompleksiteten. Bufferlagre binder kapital. Og nye leverandørrelationer kræver tid, analyse og opbygning af tillid.

Derfor er det heller ikke realistisk, at alle virksomheder flytter alt hjem eller tættere på. For mange vil den rigtige løsning være en kombination, hvor nogle dele af værdikæden forbliver globalt optimeret, mens andre gøres mere regionale eller redundante.

Det afgørende er at se på de samlede omkostninger ved sårbarhed. En lav pris pr. komponent ser anderledes ud, hvis alternativet er tabt omsætning, forsinkede leverancer, hasteløsninger eller produktionsstop. Robusthed er derfor ikke kun en udgift, men også en måde at beskytte drift, kunderelationer og konkurrenceevne.