Episode 29: Skift Gear

Ledelsesudfordringer og gearskifte

I en tid, hvor organisationer presses til at levere mere, hurtigere og smartere, er det blevet tydeligt, at traditionelle ledelsesmodeller ikke længere er tilstrækkelige. David Hansen og Henrik Kongsbak argumenterer i deres nye bog Skift Gear for, at ledere bør være i stand til at skifte mellem forskellige "gearinger", afhængig af de udfordringer, de står overfor. Hvis man ikke justerer gearene efter behov, risikerer man at slide både medarbejdere og organisationer op.

Modellen præsenterer fem gear, der spænder fra høj eksekveringsevne til langsom udvikling, og hjælper ledere med at finde den rette balance. Henrik Kongsbak fremhæver, hvordan mange organisationer overser behovet for at skifte gear, og ender i en konstant "brændslukningssituation", hvor intet bliver gjort optimalt.

De fem geartyper og deres anvendelse

De fem gear, som forfatterne beskriver, er:

1. Eksekveringsgear – Dette gear fokuserer på at levere hurtige resultater og opfylde umiddelbare krav.
2. Udviklingsgear – Her er fokus på innovation og langsigtet vækst, hvor der arbejdes på at opbygge evner og kapabiliteter.
3. Brændslukningsgear – Når organisationen kører på højtryk uden fokus på langsigtede mål, og reaktive beslutninger dominerer.
4. Balancergear – Et gear, der kombinerer både kortsigtet eksekvering og langsigtet udvikling for at skabe synergi.
5. Mobiliseringsgear – Det ultimative gear, hvor organisationen arbejder effektivt både med de akutte behov og de fremtidige mål samtidig.

Hver af disse gear er nødvendige på forskellige tidspunkter i en organisations liv, og det er op til lederne at skifte mellem dem afhængigt af situationens krav.

Krisen med stress og trivsel

Henrik Kongsbak og David Hansen påpeger, at mange organisationer i øjeblikket er fanget i et eksekveringsgear, der fører til udbrændthed og stress. De citerer data fra IDA, hvor 80% af medarbejdere har svært ved at "slippe jobbet", og 50% føler, at arbejdet påvirker deres fritid negativt. Stresssymptomer er steget markant de sidste år, og det er blevet et af de største samfundsproblemer.

En af de primære årsager til dette problem er, ifølge Hansen og Kongsbak, at mange organisationer bruger "det forkerte gear". De fortsætter med at accelerere uden at tage sig tid til at udvikle de nødvendige kapabiliteter for fremtiden. Dette kan føre til ineffektivitet og udmattelse, hvilket er skadeligt både for medarbejdernes trivsel og for organisationens resultater.

Myter og misforståelser om trivsel

I Danmark er der en udbredt opfattelse af, at psykologisk tryghed og trivsel kommer af sig selv, fordi vores kultur er åben og direkte. Men ifølge Henrik Kongsbak og David Hansen overser mange ledere, at det ikke kun handler om åbenhed – det kræver også, at der er tydelige rammer for, hvornår man skaber udvikling og hvornår man eksekverer. Psykologisk tryghed er ikke noget, der bare sker. Det kræver aktiv ledelse og en kultur, hvor medarbejdere tør dele idéer og udfordringer uden frygt for konsekvenser.

Praktiske eksempler og anbefalinger

Et konkret eksempel på en virksomhed, der har haft succes med at skifte gear, er en rådgivende ingeniørvirksomhed. Virksomheden havde i lang tid arbejdet med at øge kravene til dokumentation som en måde at håndtere fejl på. Efter at have brugt udviklingsgearet til at se på, hvordan de kunne forenkle arbejdsprocesserne, opdagede de, at de kunne reducere tidsforbruget med over 10%. Medarbejderne blev gladere, da de kunne fokusere på deres faglige styrker, og virksomheden var i stand til at levere mere effektivt til deres kunder.

Et andet eksempel kommer fra en amerikansk virksomhed, der i flere år havde været i en konstant brændslukning. Efter at have sat en ambitiøs dagsorden om profitabilitet og arbejdet på at finde balancen mellem eksekvering og udvikling, blev de profitabel på kun ni måneder.

Skift Gear

Som Henrik Kongsbak og David Hansen understreger, er det ikke nok at fokusere på kortsigtede mål eller konstant accelerere i arbejdstempoet. Ledere skal forstå, hvornår det er nødvendigt at skifte gear – både for at opnå resultater på kort sigt og for at opbygge organisationens evne til at levere i fremtiden. Dette kræver en bevidsthed om, hvordan man balancerer mellem eksekvering og udvikling, og hvordan man skaber en kultur, der understøtter både trivsel og performance. I en verden med stadig stigende krav er det ikke kun en fordel, men en nødvendighed at kunne "skifte gear".