Kan man skelne lederen fra sit køn?

På Gine Maltha Kampmanns computer hænger der en lille papirlap med teksten; ”du må ikke lade dig styre af følelser”. Hun har sat den der for at minde sig selv om, at hun er nødt til at tænke over, hvordan hun fremstår til møder. At hun ikke skal hæve stemmen eller blive for insisterende, fordi det kan blive fortolket forkert.

Hun er ny i rollen som leder med ansvar for forretningsudvikling og strategi i Rambøll Management Consulting, og hun sidder ofte i møder, internt og med kunder, som en af de eneste kvinder omgivet af mandlige topledere. Her oplever hun, at hun til tider bliver opfattet anderledes, fordi hun er kvinde, ung og har en anderledes tilgang til ledelse, hvor hun gerne vil bruge sig selv aktivt.

”Jeg er meget åben omkring mit liv, og hvad jeg synes er spændende og sjovt, og nogle gange kan jeg fornemme, at jeg bliver betragtet som mindre professionel på grund af det. Det oplever jeg til gengæld ikke gælde på samme måde for mænd”.

På den måde oplever Gine Maltha Kampmann, at der kan være forskellige standarder for mænd og kvinder.

”Det handler også om den offentlige debat. Her er der virkelig meget fokus på de handlekraftige mandlige ledere, mens kvinder ofte får skudt i skoene, at de er kyniske eller følelseskolde, når de udviser den præcis samme adfærd”.

Hun mener dog, at Rambøll selv er opmærksomme på udfordringen, og hun fremhæver, at de i hendes division er ved at gennemføre et program, der skal sikre mere ligestilling og minimere betydningen af stereotype forestillinger – fx i vigtige processer som ansættelser og forfremmelser.

De handlekraftige mænd og forstående kvinder

En ny spørgeskemaundersøge, som IDA har foretaget om ledelse og kønsroller, viser, at traditionelle forestillinger om henholdsvis mandlige og kvindelige ledere stadigvæk eksisterer i vidt omfang. Respondenterne i undersøgelsen vurderer, at mænd og kvinder er lige dygtige ledere, men der er stor forskel på bedømmelserne, når det gælder bestemte egenskaber.

Kvinder rangerer langt højere, når det gælder relationelle kompetencer som at give anerkendelse, vise interesse for medarbejderne, at have en høj etik, at indgå kompromisser og at facilitere samarbejde. Mændene rangerer til gengæld højest, når det gælder handlekraft og eksekvering, at omsætte ord til handling og at være innovative.

Morten Thiessen, der er formand for Ansattes Råd i IDA, mener, at resultaterne er opsigtsvækkende. Han peger på, at de stereotype forestillinger kan være en af forklaringerne på, at Danmark har den laveste andel af kvindelige ledere i Norden, og at der særligt er langt imellem kvinderne på topposterne.

”Det er tankevækkende med så entydige vurderinger af forskellen på mandlig og kvindelig ledelse. Fordommene kan være en af forklaringerne på, at vi stadig ser alt for få kvinder i lederjobs. Vi ved, at diversitet rummer et stort potentiale, men alligevel ansætter ledere – langt oftest mænd - typisk ledere, der ligner dem selv, fordi de ikke har fået øjnene helt op for betydningen af andre kompetencer end deres egne, fortæller han.”

En leder er da en mand

Der er flere forklaringer på, at de danske kvinders andel af ledelsesposterne blot er på 26 procent mod et OECD-gennemsnit på 32 procent. Danske fædre tager blot 11 procent af barslen, hvilket er den laveste andel i hele Skandinavien, og kvinder er underrepræsenterede på de uddannelser, der typisk fører til en lederkarriere.

Men flere studier peger også på, at stereotype forestillinger om, hvordan en leder skal se ud, er en af årsagerne. Think manager – think male er et begreb fra psykologien, der dækker over, at de fleste mennesker associerer ledelse med mænd og traditionelt maskuline værdier. Én af konsekvenserne er, at kvinder kan have sværere ved at blive rekrutteret til ledelsesposter.

”Hvis ikke man passer ind i en stereotyp forestilling om, hvordan en leder ser ud, så skal man i højere grad bevise sig selv. Vi kan se i forskningen, at kvinder i højere grad bliver bedømt på deres præstationer, mens mænd bliver bedømt på deres potentiale”, lyder forklaringen fra Christina Lundsgaard Ottsen, der er Ph.d. i psykologi og arbejder med diversitet og inkluderende ledelse.

Sanne Kassen er it-direktør i Climate-KIC og har siden 2008 arbejdet med ledelse i it- og byggebranchen, der begge har en overrepræsentation af mænd. Hun kan godt genkende, at mænd og kvinder ofte bliver tolket forskelligt, selv når de udviser den samme adfærd.

”Det er måske lidt sværere at skære igennem med en beslutning som kvinde, fordi det er mindre acceptabelt. Man får hurtigt en label om at være skræmmende”.

Den største udfordring hun har mødt, er, at arbejdsgiverne typisk ansætter ledere, der ligner den type, de er vant til.

”Når jeg ser på de jobs, jeg har søgt, så er det ofte tydeligt, at det er fint, at jeg er med i ansøgerfeltet, fordi det viser noget diversitet. Men de vælger næsten altid en mand i sidste ende, fordi det ligner det, de har i forvejen. Det er virkelig sjældent, at jeg er blevet ansat i et lederjob, hvor der ikke har været en kvinde før mig”.

Stereotypen passer ikke på ens egen leder

Der er et paradoks i besvarelserne på IDAs undersøgelse om kønsroller og ledelse. Selvom respondenterne mener, at mænd og kvinder har forskellige styrker, gælder det ikke, når de bliver bedt om at vurdere deres egen nærmeste leder. Her peger de på præcis de samme positive og negative lederegenskaber uanset kønnet.

It-direktør Sanne Kaasen mener heller ikke, at der findes nævneværdige forskelle på mandlige og kvindelige ledere.

”Jeg kan ikke se en kønnet forskel, bortset fra de tilpasninger, man gør sig for at kunne begå sig i verdenen omkring én. Men nej, jeg tror ikke, at der er en forskel med, at kvinder er mere empatiske, og at mænd er mere handlekraftige. Vi er alle sammen forskellige og udtrykker os forskelligt”, fortæller hun.

Gine Maltha Kampmann mener også, at lederens personlighed er vigtigere end kønnet.

”Der er mænd, der har såkaldt feminine ledelsesværdier, mens kvinder på samme måde kan have traditionelt maskuline værdier, så jeg tror ikke, at kønnet er vigtigt. Men jeg tror, at de fleste topledere i dag, uanset køn, abonnerer på mere maskuline værdier, fordi det har været nødvendigt for at komme til tops. Jeg tror også på, at det ændrer sig i fremtiden. Fremtidens ledere kan ikke nøjes med et smalt værdisæt, hverken maskulint eller feminint. Tværtimod skal balancen mellem de såkaldte feminine og maskuline værdier være mere lige og supplere hinanden i højere grad”.

Matias Pollman-Larsen er partner i konsulentvirksomheden Boston Consulting Group og rådgiver virksomheder om strategi og forretningstransformationer. Derudover har han arbejdet indgående med diversitet – blandt andet som del af initiativet Gender Diversity Roundtable, der siden 2017 har samlet ledere fra erhvervslivet, uddannelsesinstitutionerne og samfundsinstitutioner for at fremme diversitet på arbejdsmarkedet.

Han mener, at danske virksomheder har en snæver forståelse af lederprofiller, hvilke ofte passer med en stereotyp maskulin forestilling om ledelse. Det stiller ikke bare kvinderne i en sværere position, det skader også virksomhederne selv, fordi de mister fordelene ved en mere forskelligartet ledelse. Et perspektiv som han mener er fraværende i Danmark.

”I Danmark tror vi fundamentalt set ikke på diversitet som noget værdiskabende. Vi tænker på det i et filantropisk rettighedsperspektiv, der handler mere om lighed end diversitet”, forklarer han og uddyber:

”Når jeg rådgiver virksomheder, beder jeg dem på forhånd om at gennemføre en spørgeskemaundersøgelse, hvor de skal svare på, hvad der falder dem ind, når de hører ordet diversitet. Det er meget sjældent, at de svarer kreativitet, innovation eller forretningsmuligheder. De associerer det med lige muligheder, inklusion, kønsroller og at føle sig accepteret. Når vi tænker sådan, overser vi det fundamentale mål: At realisere det fulde potentiale af deres talenter, skabe vækst og værdi for organisationen”.

Når det giver værdi at have flere kvindelige ledere, handler det ifølge Matias Pollman-Larsen ikke om, at de har andre kompetencer end mænd, men om at forskellige køn er et godt udgangspunkt for diversitet, ligesom forskellige aldre, etniciteter og seksuelle orienteringer er det.

”Hvis vi gør det til et numbers game, hvor man skal have et vist antal kvinder for, at kunderne ikke bliver utilfredse, så høster vi ikke hele den værdi, der findes i diversitet. Ved at gøre det til et spørgsmål om værdi frem for rettigheder, så vinder vi langt mere. Kvinder skal ikke kæmpe mod de nuværende barrierer, og virksomhederne står stærkere i den globale konkurrence”.