Leder af specialister? To ting, du bør fokusere på

For mange specialister er fagligheden selve drivkraften i karrieren. De vil gerne blive dygtigere, tage større ansvar og få mere indflydelse uden nødvendigvis at blive ledere.

Det stiller nogle særlige krav til dig som leder.

Hvordan sikrer du, at en medarbejder, der allerede er stærk på sit fagområde fortsat udvikler sig? Og hvordan hjælper du med at de bruger sin ekspertise på en måde, der skaber værdi for organisationen?

Kent Johansen, CEO i Leadership Pipeline Institute og forfatter til bogen The Specialist Pipeline, peger på to ting, ledere især kan arbejde med: Sæt de rigtige mål, og arbejd systematisk med specialistens udvikling.

1. Sæt mål, der afspejler specialistens niveau

Mange specialister bliver målt på, hvad de leverer. Det giver god mening. Men efterhånden som en specialist bliver mere erfaren, bør målene også afspejle den rolle, specialisten har i organisationen.

En Professionel kan f.eks. have et mål om at udvikle et E-learning-forløb om datasikkerhed.

For en Knowledge Expert kan målet i højere grad handle om, hvad forløbet skal føre til, f.eks. at medarbejderne skal blive bedre til at identificere og håndtere sikkerhedsrisici. For en Knowledge Leader kan målet handle om at få indsatsen til at fungere på tværs af organisationen, mens en Knowledge Principal kan have et mål om at udvikle organisationens langsigtede og strategiske tilgang til datasikkerhed.

Målene tager således udgangspunkt i det samme fagområde, men afspejler forskellige niveauer og ansvar.

Som leder er det derfor værd at spørge: Hvilken værdi specialistens faglighed skal skabe på det niveau, de arbejder på?

Det hjælper med at sætte mål, der matcher specialistens udvikling, frem for at blive ved med at måle en erfaren specialist på de samme typer leverancer som tidligere.

2. Gør udvikling til en del af arbejdet

Specialistudvikling bliver let et spørgsmål om mere faglig viden. Et kursus, en certificering eller ny specialisering kan være relevant, men det er ikke altid det, der bringer specialister videre.

Næste udviklingstrin kan i stedet handle om at specialister skal bringe sin faglighed mere i spil. Det kan f.eks. være ved at få større indflydelse, udvikle sit fagområde eller arbejde mere strategisk.

Laura Klitgaard, formand for IDA, peger i den forbindelse netop på, hvor vigtigt det er, at specialister kan se forskellige udviklingstrin foran sig:  

“Det er vigtigt, at de ser nogle trin for sig, og det er vigtigt, at de ved, de har en leder, der forstår, hvordan man kan bygge ovenpå sin specialistkurve, således at man hele tiden har en opadgående kurve også som specialist og ikke kun som leder.”

Specialister skal altså kunne se, hvordan deres faglighed kan udvikle sig, og hvordan ansvar, indflydelse og organisatorisk gennemslagskraft kan bygges oven på den.

Det er lederens opgave at være med til at skabe den vej.

Det kan du gøre ved at give specialisten nye typer opgaver og mere ansvar. En specialist, der skal have større indflydelse, kan få ansvar for en tværgående opgave. En specialist, der skal udvikle sit fagområde, kan få ansvar for at drive en faglig indsats. Og en specialist, der skal arbejde mere strategisk, kan blive involveret tidligere i beslutninger, hvor fagligheden er vigtig.

Det afgørende er, at udviklingen bliver koblet til det arbejde, specialisten allerede udfører.

Brug specialisters viden bedre

De to ting, som Kent Johansen peger på, at ledere kan arbejde med, hænger tæt sammen.

Når du sætter mål efter den værdi, specialistens ekspertise skal skabe, bliver det tydeligere, hvad medarbejderen skal udvikle.

Og når du arbejder systematisk med udviklingen, kan du give specialisten nye opgaver og mere ansvar, der gør det muligt at skabe bedre resultater.

Det handler dermed om at skabe de rette betingelser for, at medarbejdernes ekspertise kan skabe værdi.

Når specialister får mulighed for både at udvikle deres faglighed og deres organisatoriske gennemslagskraft, styrker det ikke kun den enkelte medarbejder.

Det styrker også virksomhedens evne til at omsætte viden til resultater.

Og det er i sidste ende dét, god ledelse af specialister handler om.