Vi bruger mere tid på møder – og det er formentlig spild af tid

Laura har været sygemeldt på grund af overbelastning og er nu stille og roligt ved at blive sluset tilbage i sit arbejde.

Hun er ved godt mod, men der er én ting som kan få pulsen til at stige bare ved tanken; de obligatoriske personalemøder, som hun skal deltage i igen.

”Det er halvanden time uden dagsorden, hvor mine to chefer bare sidder og snakker om de ting, der lige optager dem, og det er tit ting, som er ligegyldige for os og vores arbejde. Jeg kan i hvert fald ikke se, at det giver nogen værdi,” siger hun.

“Jeg kan ikke holde ud at spilde min tid på den måde, når der er så mange opgaver, vi skal have løst, og som vi ikke når. Jeg kan mærke, at jeg klapper sammen indvendigt til møderne, og energien siver langsomt ud af mig.” 

Lauras beretning stammer fra bogen En medarbejders bekendelser, der er skrevet af Louise Dinesen, Stephen Holst og Katrine Asp-Poulsen og bygger på over 2.000 medarbejderinterviews foretaget over 10 år. 

Og ifølge Louise Dinesen, der er erhvervspsykolog, kommer møderne altid på banen, når hun taler med frustrerede medarbejdere.

”De deltager i for mange møder, hvor de taler om de forkerte ting eller sidder og lytter passivt til ledelsen”, forklarer hun og uddyber.

”Mange bliver derfor lidt opgivende og deltager ikke med deres energi, interesse eller ihærdighed.”

Møder er blevet et tomt ritual

Det er ikke muligt at sige, hvor mange timer danske vidensarbejdere bruger i møder, eller hvad det koster deres arbejdsgivere, fortæller Peter Holdt Christensen, der er lektor på CBS og forsker i organisationsteori. 

”Det er det mest paradoksale ved møder; at vi ikke registrer, hvor mange timer eller årsværk vi bruger på dem, og at de derfor kommer til at fremstå som omkostningsneutrale på mange arbejdspladser”.

”Det er faktisk kun, hvis du fakturerer møder udadtil, at du registrerer tidsforbruget”, fortæller han.

Alligevel er det hans vurdering, baseret på interviews og samtaler med medarbejdere, at mængden af møder stiger støt for vidensarbejdere.

”Det er særligt accelereret efter coronanedlukningerne, fordi vi nu er gået over til også at have digitale møder. Det uheldige ved dem er, at der aldrig er nogen flaskehalse, for du kan altid finde et ledigt digitalt rum”, fortæller Peter Holdt Christensen.

Han forklarer, at der grundlæggende er tre formål med at holde et møde: Den første er, hvis man vil koordinere en opgave. Den anden er at bruge mødet til at skabe gejst og motivation for en opgave eller indsats. Den tredje er at mødes for at brainstorme og finde på nye ideer. Som minimum, mener Peter Holdt Christensen, bør man altid vide, hvilket af disse formål man har med mødet, men de færreste er bevidste om det, og derfor holder de møder af ren og skær rutine.

”Det har udviklet sig til en ekstrem mødekultur, hvor det er som om, at arbejde er blevet forbundet med det at sidde i møder, når man er vidensarbejder. Det er nærmest et ritual. Jeg er ikke kommet til bunds i det, men det virker som om, at der er kommet et helt mødelag i organisationerne. Mennesker, der bliver ansat til at indkalde og gå til møder uden at bidrage med noget som helst andet”.

Det klareste eksempel på dette er ifølge Peter Holdt Christensen, at der bliver afholdt et utal af statusmøder på alle niveauer i de fleste organisationer, 

”Der sidder en gruppe mennesker rundt omkring, som er rigtig gode til at indkalde til de her møder, hvor de fleste andre tænker; Jamen vi har jo lige talt om det”, fortæller Peter Holdt Christensen, og fortsætter:

”Man tror, at det handler om vidensdeling, men det klarer vi sjældent ved de formelle møder. Det sker ved de uformelle møder, og den sikreste måde at dræbe vidensdeling er ved at have alt for mange formelle møder”

Dårlige møder avler flere møder

Kenneth Agerholm er partner i konsulenthuset FLOK og har mere end 15 års erfaring i at uddanne mødefacilitatorer og i at undervise virksomheder i at afholde bedre møder. 

Han oplever, at møder på mange arbejdspladser er blevet en slags nødvendigt onde, som medarbejderne affinder sig med, selvom de oplever det som et delvist tidsspilde.

”Jeg talte med en leder fra en stor virksomhed, der troede, at de havde løst deres mødeproblemer ved at indføre en regel om, at møder højest må vare 30 minutter. Resultatet var, at møderne gik fra at være lange og meningsløse til at være korte og endnu mere meningsløse”.

”Man løser ikke problemerne med dårlige møder ved at skrue ned for tiden, det gør man kun ved at skrue op for kvaliteten, for så bliver de kortere, mere produktive og mere motiverende helt af sig selv, fortæller Kenneth Agerholm.

Det grundlæggende problem er ifølge Kenneth Agerholm, at de færreste virksomheder prioriterer at forbedre deres møder på samme måde som de arbejder kritisk med at måle og forbedre andre indsatser. 

”Det er som om, at den eneste mødemetode, vi kender, er at sidde rund om et bord, drikke kaffe og gennemgå en generisk dagsorden, uanset om vi skal træffe strategiske beslutninger, være innovative eller bare informere hinanden. Det er dæleme ikke særligt avanceret”. 

Paradoksalt nok fører det heller ikke til færre møder, når kvaliteten er lav – faktisk tværtimod.

”Hvis et møde er velfaciliteret, har struktur og retning, så går alle derfra efter tre kvarter glade og motiverede. De føler sig hørt og ved, hvad de skal gøre fremover. Men når møder er dårlige, opstår der al muligt fnidder og uenighed, og derfor bliver man nødt til at holde flere møder. Dårlige møder avler simpelthen flere dårlige møder”, fortæller Kenneth Agerholm.  

Et par gode råd kan ikke redde dine møder

Det er nemt at finde gode råd til at holde bedre møder – internettet er oversvømmet af dem. 

Det er som regel noget med at have en dagsorden, kun indkalde de relevante mødedeltagere, udpege en facilitator og sørge for, at alle kommer til orde. Det er ifølge Kenneth Agerholm glimrende råd; problemet er bare, at manglende viden sjældent er årsagen til problematisk adfærd.

”Rådene eller dem der har produceret dem antager, at når vi siger til mennesker, at de skal holde fokus eller huske at give hinanden plads, så gør de det. Men rådene er ikke handlingsanvisende, og de fortæller ikke, hvordan folk rent faktisk skal give plads i praksis”.  

Kenneth Agerholm peger samtidig på, at der er et vigtigt element i at holde gode møder, som ikke kan rummes af et par gode råd: De sociale dynamikker. Møder har det nemlig med at blive domineret af de samme personer, der er hurtige på aftrækkeren og ikke er bange for at tage ordet, mens medarbejdere med en mere introvert profil eller nyansatte ikke kommer til orde. Det skal en facilitator tage sig af”. 

Lektor på CBS Peter Holdt Christensen tror heller ikke på, at gode råd eller småjusteringer er nok til at skabe en bedre mødekultur. 

”Selvfølgelig er det væsentligt at være opmærksom på, hvordan man holder møderne, men hvis man har så mange møder, at folk allerede kuldsejler, så kan du hoppe og danse og brænde nok så mange fakler af under mødet, uden at det skaber bedre stemning”. 

Han tror i stedet, at der er brug for et radikalt opgør med mødekulturen, og at det eneste, der reelt kan motivere arbejdsgiverne, er økonomien.  

”Nogle gange har jeg på fornemmelsen, at man holder de her møder upåagtet af, at man godt ved, hvad det gør ved medarbejdernes motivation. Så den eneste måde at få det under kontrol er ved at registrere omkostningerne ved møder, så det bliver tydeligt, hvad det koster i kroner og øre, for som det er i dag, er det blevet et rent tage-selv-bord.