Sådan spiller lederen en positiv rolle i et grænseløst arbejdsliv

Antallet af stressbelastede medarbejdere stiger fortsat støt, og det grænseløse arbejdsliv kan bestemt være en af årsagerne til dette.

Ledelse er formentlig den enkeltfaktor, der betyder mest for trivsel på arbejdspladsen. God ledelse spiller en nøglerolle i enhver indsats mod stress. Sat på spidsen: Stress kan ofte ledes væk.

Som leder er det vigtigt at have blik for, at det grænseløse arbejde både kan være en kilde til trivsel og mistrivsel. Vil du fremme trivslen, er det derfor din opgave at skabe rammer for det grænseløse arbejde, som alle medarbejdere kan operere indenfor og trives med.

De frihedsgrader som nogle medarbejdere nyder, får andre til at segne. Den fleksibilitet der er befriende for én medarbejder, kan føles som en belastning for en anden.

Din rolle som leder handler i det grænseløse arbejdsliv mindre om at instruere, motivere eller kontrollere, men i højere grad om at hjælpe dine medarbejdere til at udfolde sig i skiftende og løst strukturerede sammenhænge. Det kræver blandt andet, at lederen er i stand til at aflæse medarbejdernes forskellige behov for retning, rammer, styring, stabilitet og støtte.

7 måder lederen kan skabe trivsel på i det grænseløse arbejdsliv

1. Gør hverdagen tilpas forudsigelig

At gøre hverdagen tilpas forudsigelig for medarbejderne, bliver både sværere og vigtigere i en hverdag, hvor der er færre faste holdepunkter i opgaveløsningen, og hvor både ledere og medarbejdere forventes at være “selvkørende”.

Her er din opgave som leder at skabe klarhed om organisationens rammer og retning. Det kan du fx gøre ved at omsætte overordnede værdier, strategier og beslutninger til tydelige opgaver og indsatser, der giver mening i medarbejdernes hverdag.

Du skal på den ene side reducere muligheden for at fortolke en opgave på flere forskellige måder, men stadig efterlade plads til, at din medarbejder er fagspecialisten, der kan løse opgaven bedst. Opgavens forudsigelighed skal med andre ord ikke blive total. Hvis alt ligger i faste rammer, mister medarbejderen nemt det engagement og initiativ, som er blandt fordelene ved det grænseløse arbejde.

2. Hold snor i ambitionerne

For mange er arbejdet i dag en vigtig del af deres identitet. Vi vil have både faglig og personlig udvikling ud af arbejdslivet, og vi finder mening i at sætte en høj faglig standard og i at have indflydelse på vores egne opgaver.

Denne investering af både personlige og faglige ressourcer i arbejdet er med til at udviske skellet mellem job og privatliv, og kan også føre til at de to ting indvirker både positivt og negativt på hinanden.

Vanskeligheder eller belastning i den ene sfære kan således komme til at påvirke negativt i den anden, og nogle medarbejdere har brug for ledelsens hjælp til at balancere mellem arbejds- og privatliv. Det handler ikke kun om at skåne medarbejderen, så presset fra en negativ periode i enten privat - eller arbejdsliv – ikke gør, at de to dimensioner flyder sammen, men i lige så høj grad om at give medarbejderen “fri” fra de svære vilkår til at yde sit bedste på hhv. job eller hjemmefronten, når de går fra det ene til det andet.

Du hjælper dine medarbejdere med at undgå dette ved at give løbende feedback og ved som leder at være opmærksom på, at dine medarbejdere ikke bliver stillet over for krav, som de reelt ikke har de nødvendige rammer eller forudsætninger for at opfylde.

3. Vær tydelig i dine signaler

Som leder er du både rollemodel, vejviser og iscenesætter. Alt hvad lederen gør og siger – eller undlader at gøre og sige - kan fortolkes af medarbejderne.

Det klassiske eksempel er lederen, der sender e-mails kl. 23:56. Dette signalerer, at det er acceptabelt eller ligefrem naturligt at arbejde på dette tidspunkt. Hvis indholdet i beskeden endda kræver hurtigt svar, er kimen lagt for et negativt forventningspres på medarbejderne.

Lederens signaler handler imidlertid også om den mentale tilgang til opgaveløsning og samarbejde. En leder der udstråler kampgejst og godt humør, har nemmere ved at skabe en engageret og attraktiv arbejdsplads, end lederen med en opgivende attitude.

Og dog er alt med måde. For en leder der påtager sig en falsk begejstring i mødet med en opgave, som medarbejderne vil få svært ved at løse eller måske ikke har de rette forudsætninger for at løse, risikerer at skabe en opfattelse af at “dette burde være nemt, så det kan vi ikke sige højt, at vi ikke kan løse”.

Det handler om at have en positiv indstilling til den realistiske situation og ikke skabe falskt positive scenarier. En leder, der trives, får oftere medarbejdere, der trives.

4. Træd konstruktivt ind i konflikter

Konflikter er uundgåelige i enhver organisation. De konstruktive og faglige konflikter kan være nyttige og drive nye indsigter, mens de uløste og ulmende konflikter kan dræne energien blandt medarbejderne.

God konflikthåndtering kræver for det første, at man er opmærksom på konflikter, der er ved at opstå. Når medarbejdere og teams i det daglige leder sig selv, kan lederen blive den sidste, som opdager, hvis der er grus i samarbejdet.

Derfor er det vigtigt at arbejde målrettet med at skabe en åben og tillidsfuld organisation, hvor medarbejderne føler, at de trygt kan tage vanskelige emner op med dig som leder. Som leder har du ansvaret for at gribe tydeligt ind i konflikter, der kan opstå i det grænseløse arbejde, hvor roller og ansvar ikke er præcist formuleret. Hvor der opstår usikkerhed og uenighed om, hvem der skal gøre hvad, skal du som leder have de personlige kompetencer, det kræver at løse konflikten konstruktivt og være til stede i vanskelige situationer uden selv at blive en part i konflikten.

5. Dosér involveringen

Det er en velkendt vej til at øge trivslen, når du involverer medarbejderne og giver dem indflydelse på egen arbejdssituation. Det reducerer stress at have indflydelse på sit eget arbejdsliv, samarbejdspartnere, metodevalg, procedurer og opgavernes afgrænsning.

Men hvis alt er flydende, bør lederen også sætte grænser for involveringen af medarbejderne i ting, der ligger i periferien af deres felt. Med andre ord: Hvem skal involveres i hvad – og hvorfor?

Nogle former for involvering skaber nemlig mere usikkerhed end trivsel. At involvere en medarbejder i en beslutningsproces, hvor de alligevel ikke får indflydelse på resultatet, kan være en kilde til frustration. Der kan det nogle gange være en lettelse for medarbejderen, at andre træffer de nødvendige beslutninger - og gør det i god tid til at involvere medarbejderne, når deres kompetencer skal i spil.

Hvornår og hvordan det giver bedst mening at involvere medarbejdere vil altid variere. Som udgangspunkt siger man, at jo tættere beslutningen er på det daglige arbejde og dets betingelser, jo vigtigere er det, at medarbejderne bliver taget med på råd.

6. Vis anerkendelse løbende

Anerkendelse, løbende feedback og værdsættelse vil normalt skabe tryghed og mindske medarbejdernes stressniveau. I det grænseløse arbejdsliv, hvor succeskriterier kan være diffuse, gælder det i endnu højere grad, at du skal gøre din anerkendelse synlig og give den løbende for at sikre trivsel.

Præcis og konstruktiv feedback skal ikke kun ses som noget, der fremmer trivslen. Feedback er også et værktøj, der afstemmer forventninger og kan justere præmissen for opgaven undervejs, så ingen kommer på afveje i opgaver, der kan løses på flere måder.

Desuden skal anerkendelse aldrig være “glasur på en dårlig kage”. Lederen bør ikke rose eller anerkende uden grund, og det nytter ikke noget først at komme med feedback på bagkant af en opgave, hvis feedbacken kunne have ændret hele opgaven.

7. Tag hånd om din egen trivsel

Ligesom dine medarbejdere løser deres opgaver bedre med klare forventninger, sikrer du din egen trivsel som leder ved at få præciseret resultatkrav og have en løbende dialog opad og udad om organiseringen af ledelsesarbejdet, anvendelse af modeller og værktøjer og ved at deltage i kompetenceudvikling for dig selv.

Derudover kan et ledernetværk være et godt sted at dele tvivl og udfordringer med ligesindede. Her kan du søge sparring på problemstillinger, der går igen i organisationer på tværs af det grænseløse arbejdsliv.

Langt de fleste ledere er opmærksomme på medarbejdernes trivsel, men kan komme til at glemme, at, at deres egen trivsel har det med at afspejle sig i afdelingen. En leders trivsel kan således være med til at forebygge stress, fordi du som leder sender et signal til opgivelserne, når du varetager din egen trivsel og arbejder aktivt for at have et godt arbejdsliv.

I den moderne værdiledelse er det som leder ikke længere et tegn på styrke at fremstå “usårlig” eller som en robot, der aldrig deler tvivl, usikkerhed og træthedstegn med sine omgivelser. Denne form for “supermandskultur” kan signalere, at det er et svaghedstegn at tage hensyn til sig selv og det kan skabe en tavshedskultur, hvor medarbejderne går med mistrivsel og stress-symptomer for sig selv, indtil det er for sent at forhindre en sygemelding.

Denne artikel er udarbejdet ud fra publikationen “Ledelse uden grænser”, der er udgivet af det Personalepolitiske Forum i samarbejde med Væksthus for Ledelse i 2008.

Selvom hæftet har nogle år på bagen, er indholdet stadig aktuelt. Corona har accelereret den tendens, vi har set de sidste 15 år om grænseløshed og distancearbejde. Vi har fået lov til at redigere publikationen om til denne artikel. Du finder den oprindelige publikation her.

Hvordan definerer vi det grænseløse arbejdsliv?

Begrebet “det grænseløse arbejde” hører vi ofte. Grænseløshed i arbejdslivet berører næsten alle lønmodtagere - nogle mere end andre. Derfor giver det mening at have en klar definition af, på hvilke måder, grænseløshed kan indvirke på et arbejdsliv.

Der er mange elementer, der kan bidrage til følelsen af grænseløshed i arbejdslivet. Hvor nogle er nemme at genkende, som fx frihed til at vælge arbejdstid og –sted, kan andre være mere subtile. Det kan gøre det svært at opdage, hvorfra mislydene kommer, hvis arbejdslivet føles presset i stedet for frit.

Overordnet taler man om fem former for grænseløshed:

1. Tidsmæssig og rumlig grænseløshed
2. Organisatorisk grænseløshed
3. Politisk grænseløshed
4. Kulturel grænseløshed
5. Subjektiv grænseløshed

Vi skal forstå de forskellige former for grænseløshed for at sikre den bedst mulige trivsel på arbejdspladserne. Du kan downloade vores handout der beskriver de forskellige former for grænseløshed her: