11.07.2019
4 min læsetid

Silvia gik målrettet efter lederjobbet

Da Silvia Saldana Cercos blev ansat i en teknisk stilling, lagde hun ikke skjul på, at det var et skridt på vejen mod en lederrolle.

IDA Learning

af IDA Learning

Silvia Saldana Cercos og hendes leder Daniel Askeroth.

Det kan virke som overmod, at man allerede under sin jobsamtale fortæller, at man ser stillingen som et skridt på vejen mod at blive leder.

Men for Silvia Saldana Cercós er ærlighed og transparens de måske vigtigste værdier, og hun lagde derfor ikke skjul på sine ledelsesambitioner, da hun i 2016 år søgte en stilling som specialist i Telia.

Faktisk lagde hun mere vægt på sine evner til at lede end hendes tekniske kompetencer, da hun til jobsamtalen blev spurgt om, hvad der gør hende unik.

”Jeg er ikke den dygtigste specialist, I kan finde, og det bliver jeg heller aldrig. Men hvis I spørger mig om, hvad der gør mig unik, er det, at jeg ikke er en typisk specialist. Jeg er god til at se det store billede og ikke kun detaljerne i mit arbejde, og jeg er god til at læse mennesker. Jeg er virkelig dygtig til at lede, og så kan jeg oversætte komplicerede tekniske emner, så de bliver lette at forstå”, fortalte Silvia Saldana Cercós til samtalen.

Hun stammer oprindeligt fra Barcelona og har læst sin kandidat og ph.d. i telekommunikation på DTU. Heldigvis har ingen af hendes ledere i Telia været nervøse for, om hendes lederambitionerne ville distrahere hende fra specialistrollen, som hun var ansat til.

”Jeg sætter stor pris på ambitiøse personer. For hvis de gerne vil have mit job, vil de også gøre en indsats for at få det. Og hvis de leverer i deres stilling, er det kun naturligt, at de på et tidspunkt vil tage det næste skridt”, forklarer Daniel Askeroth, der er Head of Networks i Telia.

En undersøgelse af IDAs medlemmer viser da også, at det er den måde de fleste får jobbet som ledere. To ud af tre starter i en specialiststilling og bliver siden forfremmet internt i deres virksomhed.

Fra detaljerne til det store billede

Silvia er i dag Transport Network Manager i Telia med ansvar for et team på 14 medarbejdere. Inden da har hun arbejdet som henholdsvis planner og arkitekt i virksomheden. Som planner skulle hun optimere Telias optiske fibernet, og derfor var hendes hverdag præget af tekniske udfordringer, der skulle løses med det samme.

Da hun rykkede videre til stillingen som arkitekt skulle hun til at tænke mere langsigtet, for hun skulle komme med anbefalinger til, hvordan Telia skulle opbygge deres netværk 3-5 år frem i tiden. Det stillede større krav til hendes beslutningsevner, og at hun udover de tekniske aspekter af arbejdet også havde blik for de finansielle muligheder.

”Det var et skridt i retning af lederjobbet. Jeg tror, at det hang sammen med, at jeg havde givet udtryk for mine ledelsesambitioner, at jeg blev peget i den retning i stedet for, at jeg blev yderligere specialiseret”, fortæller Silvia.

Min største frygt var, hvordan det skulle gå, når jeg skulle være leder for mine kollegaer. Men det er nok det, der har fyldt mindst, for det er sket fuldstændig naturligt.

Silvia Saldana Cercós,
Transport Network Manager, Telia

Årene som planner og arkitekt var dog også vigtige for hendes arbejde som leder i dag. Hendes erfaring herfra betyder, at hun føler sig bedre rustet til at lede specialisterne i sit team og til at give kvalificeret sparring og feedback.

Dårlig timing

Ifølge Silvia selv har det altid ligget i kortene, at hun skulle arbejde med ledelse. Som yngre gik hun fra at spille basketball til at stå på sidelinjen med ansvar for holdopstillingen og strategien. Og da hun senere startede på at danse, endte hun også med at få ansvaret for at sammensætte holdets træning.

Men da hun blev tilbudt sit første lederjob i en professionel sammenhæng, kom det alligevel bag på hende. På det tidspunkt var hun på barsel med sit første barn, da hun blev ringet op og tilbudt stillingen som teamleder, efter at hendes egen chef havde sagt op.

”Det var dårlig timing for mig, og det var dårlig timing for virksomheden. Jeg tænkte meget over, om det ville være det rigtige valg – også for medarbejderne, som skulle stå uden en teamleder i flere måneder”, forklarer Silvia, der endte med at takke ja, da muligheden bød sig.

Selvom Silvia gradvist havde overtaget mere ansvar i sin rolle som arkitekt, var der altså ikke ordentlig tid til at køre hende ind i lederrollen.

”Normalt ville vi have brugt mere tid på at diskutere Silvias planer og ønsker, men i dette tilfælde gik det meget hurtigt. Men Silvias forgænger fandt et andet job, og så var muligheden der”, siger Daniel Askeroth lidt beklagende.

At Silvia blev tilbudt jobbet på trods af omstændighederne, skyldtes ifølge Daniel Askeroth hendes oplagte potentiale som leder og hendes tekniske kompetencer. Men det spillede også ind, at hun selv havde givet udtryk for, at det var den karriere, hun ønskede.

”Jeg tror, at vi ville være kommet frem til det samme resultat, men det havde nok taget 1-2 år længere, hvis ikke hun selv havde fortalt så direkte om sit ønske, fortæller han”.

Større indflydelse

Ved at tage et skridt op i organisationsdiagrammet som teamleder har Silvia bevæget sig væk fra de tekniske løsninger, som hun er specialiseret i.

”I min nuværende stilling har jeg ikke tid til at sætte mig ind i alle detaljerne. Så i stedet for at have styr på alt, er jeg nødt til at stille de rigtige spørgsmål. Og det er en stor udfordring, for hvordan stiller du de rigtige spørgsmål uden at have lavet dine lektier?”

Hun er dog stadigvæk på et niveau, hvor hun følger, at hun bruger sin tekniske forståelse hver dag.

”Savner jeg detaljerne? Ja, selvfølgelig! Men jeg mener ikke, at jeg er rykket langt væk fra de tekniske aspekter af arbejdet her i Telia endnu. Derfor er jeg også nødt til at reflektere over, om jeg har lyst til at bevæge mig længere op i organisationen. Lige nu kan jeg for eksempel slet ikke forestille mig at have Daniels job”.

For nogle kan det være skræmmende at kaste sig ud i ledelse, fordi det kræver en helt ny type faglighed. Men for Silvia var det vigtigt at holde fast i, at hun altid kunne vende tilbage til en stilling som specialist.

”Jeg var sikker på, at jeg altid ville kunne sige det til Daniel, hvis jeg hadede at være leder, fordi alt min tid bliver brugt på 1-1-samtaler i stedet for det, jeg er uddannet til”.

Indtil videre har den samtale ikke været nødvendig. For hun har fundet glæden i det store billede frem for de små tekniske detaljer.

”Jeg har mulighed for at gøre 14 mennesker glade 8 timer om dagen. Hvis jeg er god til at læse, hvad folk kan lide af arbejdsopgaver, og hvad de er dygtige til, kan jeg få dem til at bidrage med mere, samtidig med at de er motiverede for at være på arbejdet. Jeg tror ikke, at jeg ville kunne have den indflydelse i nogen anden rolle”.

Forventningerne passede ikke til virkeligheden

Til september er det et år siden, at Silvia tog et spring op i organisationsdiagrammet. Og selvom det på mange måder var et velovervejet valg, kan hun i dag se, at mange af hendes forestillinger om jobbet ikke passede med virkeligheden.

”Min største frygt var, hvordan det skulle gå, når jeg skulle være leder for mine kollegaer. Men det er nok det, der har fyldt mindst, for det er sket fuldstændig naturligt”, siger hun.

”Det skyldes også, at du ikke prøver at spille en rolle som den store, vigtige leder. Du er den samme person som før, du løser bare nogle andre opgaver”, bryder Daniel Askeroth ind.

Silvia er også selv bevidst om, at hun skal holde fast i sine personlige værdier om ærlighed og transparens, nu hvor hun er leder.

”Folk kan ikke læse tanker, så enten siger du, hvad du tænker på, eller også åbner du op for spekulationer, og det er sjældent godt. Man er nødt til at fortælle folk situationen, som den er. For en af de ting, jeg har lært de sidste fire år, er, at folk reagerer bedre på at få det at vide, hvis de er nødt til at gøre noget bedre, og hvordan de skal gøre det. Lader man som om, at alt er perfekt, når de ved, at det ikke passer, er det demotiverende”.

Omvendt har det overrasket hende, hvor meget tid og energi det tager at sammensætte og lede et team, så alle arbejder bedst muligt sammen. Og det gælder helt fra rekrutteringen af nye medarbejdere til at placere specialisterne i de roller, hvor de både har kompetencerne og motivationen til at yde den bedst mulige indsats.

”Det ville være fedt, hvis folk selv kom op til mig og sagde, at de havde mere tid, eller hvad de var gode til, og hvornår de manglede selvtillid, men sådan kommunikerer folk ikke. På et tidspunkt spurgte jeg min forgænger, hvad hun brugte sin tid på, for jeg havde svært ved at se det, nu hvor vi løste alt det faglige. ”Jeg taler med folk, sagde hun, og så tænkte jeg; ”super, jeg kan godt lide at tale”. Men nu kan jeg se, hvor meget arbejde der ligger i at forstå folk og at bruge det aktivt i at sammensætte vores arbejdsgange”.