25.05.2020
7 min læsetid

Microsofts direktør har aldrig set sit køn som en begrænsning

For Microsoft-direktør Nana Bule har der aldrig været et glasloft at sprænge. Derfor må hun minde sig selv om, at der fortsat er barrierer for kvinder, der vil lede.

Anders Kjøller

af Anders Kjøller

Når Nana Bule møder it-direktører, der er lidt oppe i årene, kan de stadig huske hende, fra da hun var it-specialist for mere end 17 år siden.

Ikke fordi de arbejdede tæt sammen, men fordi hun var den eneste kvindelige it-specialist i Europa, der arbejdede for Microsoft.

Kort efter startede en anden kvindelig specialist i databaseteknologi i Sverige, og med tiden er andelen af kvindelige ansatte vokset til 36 procent i Microsoft

Danmark og Island, hvor Nana Bule i mellemtiden er klatret til tops som direktør.

Mens antallet af kvindelige it-specialister er vokset eksplosivt, har kønsbalancen i det danske ledelseslag til gengæld ikke rørt sig nævneværdigt.

I dag er 26,4 procent af lederne i Danmark kvinder. Det er den laveste andel i Norden og et stykke under OECD-gennemsnittet på 32,4 procent.

Den skæve kønsbalance er den væsentligste årsag til, at Danmark er rangeret dårligere end lande som Rwanda og Honduras på Worlds Economic Forums seneste Gender Gap-liste.

For selvom de færreste vil betvivle, at det generelt er bedre at være kvinde i et dansk velfærdssamfund, så er den lave andel af kvindelige ledere og parlamentarikere i den tunge ende - også globalt set.

Vi taler ikke om mandlige direktører

Når Nana Bule medvirker i en artikel om kvindelige ledere, er det ikke helt uden forbehold for generelt oplever hun, at der bliver talt meget om ligestilling og handlet for lidt.

Derudover skal hun forholde sig til at være kvindelig leder, når hun slet og ret opfatter sig som leder.

”Vi taler ikke om mandlige direktører, forskere eller it-specialister, så jeg kan godt frygte, at det er med til at fastholde nogle stereotyper”, forklarer hun i et lyst mødelokale i Microsofts hovedkontor i Lyngby.

”Jeg har heller aldrig oplevet det som en ulempe at være kvinde, og det skyldes nok, at jeg har et mindset om, at der ikke er nogen begrænsninger. Jeg er blevet opdraget til, at jeg kan, hvad jeg vil”.

Generelt er det sjældent, at kvindelige topledere giver udtryk for, at de har skullet overkomme større barrierer end deres mandlige kollegaer for at nå til tops. For Nana Bule er det dog ikke udtryk for, at barriererne ikke findes.

”Men jeg er bevidst om, at jeg helt sikkert har glemt eller ignoreret udfordringer undervejs. Derfor prøver jeg også at være opmærksom på det, fordi det kan lyde så nemt og ignorant at sige; Jeg har aldrig oplevet noget – det famøse glasloft findes slet ikke”.

”Der er masser af barrierer i vores samfund, der er med til at opsplitte drenge og piger. Alle de normer vi lægger ned over os selv; se bare på janteloven, eller de forventninger som man møder fra barnsben, i folkeskolen, fra ens forældre og hele vejen op i sin opvækst”.

Et paradoks i velfærdsstaten

Spørger man Nina Smith, der er økonomiprofessor ved Aarhus Universitet og har forsket i ligestilling på arbejdsmarkedet i 40 år, udgør barsel, børnefødsler og kønsstereotyper den væsentligste del af forklaringen på den skæve kønsbalance blandt danske ledere.

”Der er lavet hundredvis af studier, der viser, at kvinder får et løn- og karrieremæssigt tab på 6-10 procent, når de får deres første barn”.

Tabet kommer, fordi kvinderne tager omkring 90 procent af barslen på et tidspunkt, hvor deres karriere for alvor er ved at komme i gang.

I den tid de er hjemme med barnet, sakker de efter deres kollegaer, der er en del af virksomhedens udvikling.

Men den tabte arbejdstid er ikke den primære årsag til, at kvinders karriere stagnerer ved det første barn, for det samme sker ikke for mændene.

”Hvis det bare var et spørgsmål om at være væk i 47 uger, ville kvinderne kunne indhente det tabte. Men det gør de ikke, og derfor må der være noget andet på spil. Vi kalder det statistisk diskrimination, når kvinderne bliver sorteret fra, fordi der er en forventning om, at de kan arbejde mindre end mændene, når de først har fået børn”.

Barselsorloven forstærker kønsrollerne

Når arbejdsgiverne har en forventning om, at kvinder arbejder færre timer, er det ikke taget ud af den blå luft.

Efter den lange barsel er det også kvinderne, der oftest tager barnets første sygedag og som står for den største del af pligterne i hjemmet. Skal man være lidt kynisk kan man altså sige, at kvinder er en dårligere arbejdskraft end mænd, medgiver Nina Smith.

Men forskellen bunder i barselssystemet, der ifølge hende skaber en række forventninger om, at en rigtig kvinde påtager sig hovedparten af ansvaret for at opdrage børnene og håndtere rammerne om familielivet.

”Fra politikernes side har man forstærket kønsstereotyperne med den måde barselsorlovsordningen er indrettet på. Før 70’erne, hvor der ikke var barselsorlov, gik de kvinder, der gerne ville til tops meget mindre på barsel. På den måde kan man sige, at vi er med til at finansiere fastholdelsen af de her kønsstereotyper”, forklarer hun.

Think manager – think male

Når folk skal fortælle, hvad de forbinder med en leder, fremhæver de personlighedstræk, der typisk bliver karakteriseret som maskuline. I psykologien betegner man fænomenet think manager – think male.

Det betyder at mænd bliver opfattet som ambitiøse og kompetente, når de opfører sig bestemt, mens kvinder risikerer at blive stemplet som dominerende og usympatiske for den samme adfærd, fortæller Christina Lundsgaard Ottsen, der har en Ph.d. i psykologi og arbejder med diversitet og inkluderende ledelse for Center for Ledelse.

Et af de mest kendte studier i fænomenet stammer fra Colombia Business School i USA. Her fik et hold kandidatstuderende udleveret en case med en succesfuld entreprenør, der havde startet sin egen virksomhed i Silicon Valley og nu var direktør.

Halvdelen af holdet fik en case, hvor direktørens navn var Howard, mens den anden fik en case, hvor navnet var Heidi. Udover det var beskrivelserne helt identiske.

”De studerende der læste beskrivelsen af Howard, mente at han var en dygtig og visionær leder, som de gerne ville arbejde for. De studerende der fik Heidi, mente også, at hun var dygtig og kompetent, men de havde ikke lyst til at arbejde for hende, fordi hun virkede arrogant og egoistisk”, forklarer Christina Lundsgaard Ottsen.

Der er lavet et lignende studie i Danmark, hvor arbejdsgiverne blev bedt om at vurdere et CV, hvor navnet enten var Allan, Ali eller Alice, og også her gjorde det et udslag, så Allan blev vurderet mere kompetent end Ali og Alice.

”Det er et udtryk for det, man kalder performance bias. Hvis ikke man passer ind i en stereotyp forestilling om, hvordan en leder ser ud, så skal man i højere grad bevise sig selv. Vi kan se i forskningen, at kvinder i højere grad bliver bedømt på deres præstationer, mens mænd bliver bedømt på deres potentiale”, forklarer Christina Lundsgaard Ottsen.

Det viser sig i amerikanske studier, hvor mandlige ledere oftere end kvinder fortæller, at de er blevet spottet som et talent af en ældre mentor, og at de har fået hjælp til at nå deres nuværende stilling. Lidt karikeret kan man sige, at det er nemmere at forestille sig, at Allan bliver en god leder end at Alice gør det, når de tre foregående ledere også har heddet Allan.

For Microsoft-direktør Nana Bule har det netop været udslagsgivende, at hun har haft chefer som så et potentiale i hende, før hun gjorde det selv.

”Jeg har været privilegeret tidligt i min karriere at arbejde for ledere – mandlige ledere – der har skubbet mig på vej. Når jeg ser tilbage, kan jeg godt se, at der er sket et skift fra, at jeg blev skubbet og hjulpet frem, til jeg selv satte mig i førersædet og vidste, hvad jeg ville”.

Kvinder bliver sorteret fra efter første led

Det er først på de lidt højere lederposter, at kvinderne begynder at falde fra.

Selv i de tekniske brancher, hvor der arbejder flest mænd, er der en relativ høj grad af ligevægt mellem mænd og kvinder på det første ledelsestrin, der også kaldes førstelinjeledere og betegner ledere, der kun har ansvaret for medarbejdere, fortæller Christina Lundsgaard Ottsen.

Men herefter begynder der at blive længere imellem de kvindelige ledere.

”Kravene til lederen ændrer sig, jo længere man bevæger sig opad. Førstelinjeledere, der har ansvaret for et team, kan tit klare sig med en meget traditionel ledelsesstil, hvor de udstikker en retning og forventer, at medarbejderne følger den”.

”Men når du bliver forfremmet og skal lede andre ledere, bliver det mere komplekst, fordi de også skal stå til ansvar over for andre stakeholders og deres egne medarbejdere. Det sætter krav til en ledelsesstil, der er mere inkluderende og fleksibel”.

Her vender vi tilbage til Howard-Heidi-problematikken. For kvinder bliver straffet for at udvise en meget bestemt og traditionelt maskulin adfærd, og derfor tilegner de sig i stedet en mere inkluderende ledelsesstil, der fungerer godt på et højere ledelsestrin.

De når bare at blive sorteret fra, inden de når dertil, fordi de ikke udviser den mere kontante ledelsesstil, der bliver forventet af dem som førstelinjeledere.

Ensartede teams har god energi, men mange blinde vinkler

For Nana Bule er det en mærkesag, at der kommer flere kvinder på alle niveauer i Microsoft – både som ledere og specialister.

”Dels er der brug for en større talentpulje, og dels tror jeg oprigtigt på, at man laver bedre produkter, løsninger og rådgivning, hvis man i højere grad afspejler det samfund og de kunder, man arbejder for”.

De positive gevinster er også blevet vist i videnskabelige forsøg, hvor man har samlet meget homogene og heterogene gruppers evne til at løse opgaver i fællesskab, fortæller Christina Lundsgaard Ottsen.

I forsøgene er de homogene grupper sammensat, så gruppemedlemmerne ligner hinanden i forhold til udseende og personlighedstype, mens de heterogene grupper er sammensat af personer, der er forskellige på begge parametre.

I studiet blev begge grupper sat til at løse en opgave, hvorefter de selv skulle evaluere processen og resultatet.

”Den ensartede gruppe arbejder rigtig hurtigt sammen. Der er mange highfives, og de giver hinanden god energi. Bagefter føler de også, at de har klaret opgaven godt, fordi de har været sammen med nogle virkelig kloge mennesker. Problemet er bare, at vi kan se en masse blinde vinkler i deres besvarelse, så de er i virkeligheden ikke kommet særligt godt rundt om problemstillingen”.

Det går helt omvendt, når man sammensætter en gruppe individer, der hverken ligner hinanden i udseende eller i forhold til deres personlighed.

”De har ikke den samme positive opfattelse af processen, fordi de synes, at det har været konfliktfyldt. Men selvom de ikke har den samme tro på, at de har løst opgaven godt, kan vi se, at de er kommet bedre rundt om opgavens problemstilling. Det vigtigste i denne sammenhæng er, at der har været en leder, der kunne åbne op for de forskellige perspektiver og samtidig sikre, at gruppen arbejdede i den samme retning”.

Ifølge Christina Ottsen er 70-30 den ”magiske grænse” for, hvornår en kønsbalance er lige nok til, at diversitet rent faktisk kommer i spil. Udgør det ene køn mindre end 30 procent, vil de blive opfattet som en minoritet, og det vil typisk få dem til at være mere tilbageholdende med synspunkter der afviger fra majoriteten.

Når der bliver flere end 30 procent kvinder i en ledergruppe eller bestyrelse, vil de paradoksalt nok ikke længere blive anskuet som kvinder, men som individer med synspunkter, der lige som mænds ofte adskiller sig fra hinanden.

”Det betyder, at de ikke bliver set som en, der har kvindernes perspektiv, men som en der har sit eget perspektiv. Det er, når du kommer op på denne her magiske tredjedel, at forskningen viser, at det øger profitten og trivslen blandt medarbejderne i en virksomhed”

  1. Betingelser mm

    Læs mere om Agnes & Betzy-prisen