Du skal udvikle din kollega
DHI Group har i de årlige MUS indført, at mindst et af udviklingspunkterne er, at medarbejderne skal lære en af kollegerne noget af det, de selv er dygtige til.
af IDA Learning
Bo Brahtz Christensen har arbejdet i DHI Group i 17 år - og er en superspecialist, en slags multikunstner. Han laver modelleringer og simuleringer til kystrelaterede projekter som Nordhavnsopfyldningen, højbroen over Roskilde Fjord mellem Tørslev Hage og Marbæk i Frederikssund, udregner de afledte effekter på Mekong Deltaet i Vietnam, som vil opstå når man bygger en kaskade af dæmninger langs Mekongflodens hovedgren eller ser på risikoen for oversvømmelser i København fra havsiden i dag og i fremtiden.
DHI Group har en strategi om, at GTS-instituttet skal udfolde det fulde potentiale, når verdens vandproblemer skal løses og store katastrofer skal undgås. For at sikre, at både Bo Brahtz Christensen og organisationen hele tiden udvikler sig selv, skal han videregive sin viden til kollegerne. Det sker gennem de årlige MUS-samtaler, hvor mindst en af medarbejdernes udviklingspunkter er, at de skal lære en af kollegerne noget af det, de selv er dygtige til.
“Vi har brug for medarbejdere, der kan være super specialiserede og de bedste i verden på deres felt, vi har brug for gode ledere, projektledere og vi har brug for folk, der kan sælge vores ydelser. Fordi vi er så specialiserede, kan vi ikke bare plukke folk udenfor, så derfor har vi indført ‘Develop others’, og et katalog af roller at plukke fra og kombinere,” siger HR-direktør for de 1200 ansatte i 30 lande Charlotte Hald.
Dialog om karriere-byggeklodserne
Konceptet, som er blevet implementeret i år, har en guide til performance- og udviklingsdialogen, som skal hjælpe leder og medarbejder til at få en konstruktiv dialog om karrierevejene, som er tænkt som byggeklodser af fagspecialist- projektleder-, leder- eller salgskompetencer.
“Her kan lederen spørge: Hvad vil du? Hvor er du stærkest? Hvordan kommer vi derhen, hvor du gerne vil? Mangler du nogle byggeklodser? Det kan også være, at medarbejderen har kastet sig ud i ledelse, men ikke trives i det - og så kan lederen reagere ved at fjerne det element i jobbet igen,” siger Charlotte Hald.
Det handler om at få lavet en aftale, så medarbejderen nøjagtig ved, hvad der forventes – og hvilken udvikling, der skal til at løse de fremtidige opgaver – og hvordan chefen så kan hjælpe med at bidrage til den udvikling.
”Vi har jo haft elementer af det her i vores MUS-samtaler før. Men nu har vi skabt et koncept, der viser vejen derhen. Før kunne folk til MUS sige, at de ville være ledere om tre til fem år – og så skete der ikke noget. Der var ikke den snak om vejen derhen, som vi har i dag,” forklarer Charlotte Hald.
Konfronterende og faktuelt
Bo Brahtz Christensen kan netop godt lide den konfronterende stil. Hvad kan du? Hvor er du henne fagligt og i din karriere? Kan jeg leve op til det?
“Det er blevet meget mere faktuelt end i en almindelig MUS-samtale. Det er blevet meget tydeligt, at specialistkarrierevejen er lige så anerkendt som de øvrige karriereveje. Tidligere skulle alle være afdelingsledere. Vi er jo hverken Rambøll eller Cowi, så her skal vi både være projektledere, udførende og forretningsmindede - vi skal kunne styre projekterne i mål,” siger Bo Brahtz Christensen, der skal overføre sin store faglige viden til de yngre kolleger.
Lære fra sig til de unge talenter
Bo Brahtz Christensen er ekspert i modelopsætning og afvikling af hydrauliske modeller. Uanset om du har verdens bedste software modelleringsværktøj til rådighed, vil kvaliteten af det udførte arbejde altid afhænge af modellørens kompetencer og det grundlag modellerne fodres med.
”Mit yndlingsslogan omkring modellering er ”garbage in, garbage out”, underforstået kvaliteten afhænger ikke bare af modellen, men i lige så høj grad af, hvem som udfører arbejdet,” siger Bo Brahtz Christensen og fortsætter:
”I projekter, hvor der kun er en begrænset mængde kalibreringsdata til rådighed, er erfaring, intuition og en god forståelse af den styrende fysik af vital betydning. Jeg bliver ofte brugt som sparringspartner i projekter med vanskelige problemstillinger. Med det nye koncept er det tanken, at det skal udvides til også at indeholde en mentor rolle for nogle af DHI’s unge talenter.”
Udvikler sig selv ved at dele ud
Charlotte Hald slår fast, at netop fordi Bo Brahtz Christensen er ekspert til at opbygge modeller, så er hans læringspunkt at lade andre komme til. Medarbejderne skal skubbes ud i den nærmeste udviklingszone.
”For at Bo kan være en god mentor, så er han nødt til at uddelegere sine opgaver og sin viden. Det afføder jo også, at han selv udvikler sig, for at lykkes med den opgave. For uanset, hvad man laver, så kan man blive endnu bedre, så vi skal hele tiden tænke på, hvordan vi kan bygge videre på medarbejdernes viden. Bo kan jo også lære noget af de unge,” siger hun og fortsætter:
”Det er lederens ansvar at sørge for, at medarbejderne ikke glemmer, hvordan man lærer. Alle skal holdes til ilden, uanset hvor dygtige, de er. For verden udenfor forandrer sig hele tiden.”
Skal gøres skalérbart
Bo Brahtz Christensen har arbejdet med DMI i et forskningsprojekt om et varslingssystem, der kan forudsige oversvømmelser. Han har udviklet nye teknikker til modelleringen – og det er et eksempel på, hvad han skal lære fra sig.
”Det er klart, at jeg skal dele ud af sådanne guldkorn. Også selv det kan gøre lidt ondt at have brugt et halvt år på at udvikle noget, som andre kan lære at bruge på en halv time,” siger han og Charlotte Hald fortsætter:
”Hvis vi fortsætter med, at alle skal lære tingene en ad gangen, så tager det mange år, før det bliver skalérbart og andre overhaler os. Derfor er det vigtigt, at vi får lært andre op med Bos viden, så vi om et år har 30 med den samme viden – og en klar konkurrencefordel på markedet.”
Bo Brahtz Christensen har arbejdet i DHI Group i 17 år - og er en superspecialist, en slags multikunstner. Han laver modelleringer og simuleringer til kystrelaterede projekter som Nordhavnsopfyldningen, højbroen over Roskilde Fjord mellem Tørslev Hage og Marbæk i Frederikssund, udregner de afledte effekter på Mekong Deltaet i Vietnam, som vil opstå når man bygger en kaskade af dæmninger langs Mekongflodens hovedgren eller ser på risikoen for oversvømmelser i København fra havsiden i dag og i fremtiden.
DHI Group har en strategi om, at GTS-instituttet skal udfolde det fulde potentiale, når verdens vandproblemer skal løses og store katastrofer skal undgås. For at sikre, at både Bo Brahtz Christensen og organisationen hele tiden udvikler sig selv, skal han videregive sin viden til kollegerne. Det sker gennem de årlige MUS-samtaler, hvor mindst en af medarbejdernes udviklingspunkter er, at de skal lære en af kollegerne noget af det, de selv er dygtige til.
“Vi har brug for medarbejdere, der kan være super specialiserede og de bedste i verden på deres felt, vi har brug for gode ledere, projektledere og vi har brug for folk, der kan sælge vores ydelser. Fordi vi er så specialiserede, kan vi ikke bare plukke folk udenfor, så derfor har vi indført ‘Develop others’, og et katalog af roller at plukke fra og kombinere,” siger HR-direktør for de 1200 ansatte i 30 lande Charlotte Hald.
Dialog om karriere-byggeklodserne
Konceptet, som er blevet implementeret i år, har en guide til performance- og udviklingsdialogen, som skal hjælpe leder og medarbejder til at få en konstruktiv dialog om karrierevejene, som er tænkt som byggeklodser af fagspecialist- projektleder-, leder- eller salgskompetencer.
“Her kan lederen spørge: Hvad vil du? Hvor er du stærkest? Hvordan kommer vi derhen, hvor du gerne vil? Mangler du nogle byggeklodser? Det kan også være, at medarbejderen har kastet sig ud i ledelse, men ikke trives i det - og så kan lederen reagere ved at fjerne det element i jobbet igen,” siger Charlotte Hald.
Det handler om at få lavet en aftale, så medarbejderen nøjagtig ved, hvad der forventes – og hvilken udvikling, der skal til at løse de fremtidige opgaver – og hvordan chefen så kan hjælpe med at bidrage til den udvikling.
”Vi har jo haft elementer af det her i vores MUS-samtaler før. Men nu har vi skabt et koncept, der viser vejen derhen. Før kunne folk til MUS sige, at de ville være ledere om tre til fem år – og så skete der ikke noget. Der var ikke den snak om vejen derhen, som vi har i dag,” forklarer Charlotte Hald.
Konfronterende og faktuelt
Bo Brahtz Christensen kan netop godt lide den konfronterende stil. Hvad kan du? Hvor er du henne fagligt og i din karriere? Kan jeg leve op til det?
“Det er blevet meget mere faktuelt end i en almindelig MUS-samtale. Det er blevet meget tydeligt, at specialistkarrierevejen er lige så anerkendt som de øvrige karriereveje. Tidligere skulle alle være afdelingsledere. Vi er jo hverken Rambøll eller Cowi, så her skal vi både være projektledere, udførende og forretningsmindede - vi skal kunne styre projekterne i mål,” siger Bo Brahtz Christensen, der skal overføre sin store faglige viden til de yngre kolleger.
Lære fra sig til de unge talenter
Bo Brahtz Christensen er ekspert i modelopsætning og afvikling af hydrauliske modeller. Uanset om du har verdens bedste software modelleringsværktøj til rådighed, vil kvaliteten af det udførte arbejde altid afhænge af modellørens kompetencer og det grundlag modellerne fodres med.
”Mit yndlingsslogan omkring modellering er ”garbage in, garbage out”, underforstået kvaliteten afhænger ikke bare af modellen, men i lige så høj grad af, hvem som udfører arbejdet,” siger Bo Brahtz Christensen og fortsætter:
”I projekter, hvor der kun er en begrænset mængde kalibreringsdata til rådighed, er erfaring, intuition og en god forståelse af den styrende fysik af vital betydning. Jeg bliver ofte brugt som sparringspartner i projekter med vanskelige problemstillinger. Med det nye koncept er det tanken, at det skal udvides til også at indeholde en mentor rolle for nogle af DHI’s unge talenter.”
Udvikler sig selv ved at dele ud
Charlotte Hald slår fast, at netop fordi Bo Brahtz Christensen er ekspert til at opbygge modeller, så er hans læringspunkt at lade andre komme til. Medarbejderne skal skubbes ud i den nærmeste udviklingszone.
”For at Bo kan være en god mentor, så er han nødt til at uddelegere sine opgaver og sin viden. Det afføder jo også, at han selv udvikler sig, for at lykkes med den opgave. For uanset, hvad man laver, så kan man blive endnu bedre, så vi skal hele tiden tænke på, hvordan vi kan bygge videre på medarbejdernes viden. Bo kan jo også lære noget af de unge,” siger hun og fortsætter:
”Det er lederens ansvar at sørge for, at medarbejderne ikke glemmer, hvordan man lærer. Alle skal holdes til ilden, uanset hvor dygtige, de er. For verden udenfor forandrer sig hele tiden.”
Skal gøres skalérbart
Bo Brahtz Christensen har arbejdet med DMI i et forskningsprojekt om et varslingssystem, der kan forudsige oversvømmelser. Han har udviklet nye teknikker til modelleringen – og det er et eksempel på, hvad han skal lære fra sig.
”Det er klart, at jeg skal dele ud af sådanne guldkorn. Også selv det kan gøre lidt ondt at have brugt et halvt år på at udvikle noget, som andre kan lære at bruge på en halv time,” siger han og Charlotte Hald fortsætter:
”Hvis vi fortsætter med, at alle skal lære tingene en ad gangen, så tager det mange år, før det bliver skalérbart og andre overhaler os. Derfor er det vigtigt, at vi får lært andre op med Bos viden, så vi om et år har 30 med den samme viden – og en klar konkurrencefordel på markedet.”